专栏3-5资本预算与战略形成（2）
"战略规划"的大谬论
因此，我们得出了战略规划的大谬论，实际就是前面已经讨论的三个谬论的组合。因为分析不等于综合，所以战略规划永远不会等同于战略制定。分析通过提供某些必要的投入而优先于综合，但它也支撑着综合。分析也可以通过分解综合过程和将综合过程程序化来控制综合，但分析绝不能取代综合。程序化过程不可能预测不连续事件，不能为冷静的管理人员提供信息，也不可能创造新的战略。因此，如果以前的战略不存在，那么战略规划就不能向前进，更不用说规划新的战略了。理查德-拉梅尔对这些共同的错误想法进行了总结（LovalloandMendonca,2007:56）：
大多数企业的战略规划其实很少会用真正的战略去制定，它们仅仅是简单地做个3年或者5年的滚动资源预算和市场份额方案。把这些叫做战略规划就会导致错误的预期，尽管滚动资源预算和市场份额方案也可能符合战略的内在一致性。现在，很多人认为解决战略规划问题的方法就是在年度工作中注入更多的战略。但是我并不同意，我认为年度滚动资源预算要和战略工作区分开来。因此我有两个基本建议：拒绝"战略规划"的标签（将那些预算称为"长期资源计划"）并且为战略工作设立一个独立的、非年度的、机遇驱动的程序。
对此，我们的结论是，战略规划起错名了。它应当被称做战略程序化，应当作为一个程序化过程被提出。在必要的情况下，战略规划其实应当作为战略程序化的过程被提出，而这些已通过其他的方式得以实现。最后，我们证明了"战略规划"这个词是一个矛盾的提法。
计划学派的适用环境和贡献
不过，我们不必在否定战略规划的同时也一并否定战略计划人员。计划人员在推动战略形成这个黑箱中起着重要的作用，这一点在图3-7中已经表示得很清楚了。计划人员既可以作为分析人员在前端提供管理人员易于疏忽的数据输入（这一点在下一章将进行详细描述），也可以在后端仔细地检查规划出来的战略，并对其可行性进行详细评价。计划人员可以起催化剂的作用，但不是为了制定某种指令性的正式计划，而是使得任何形式的战略行动对特定时期内的特定组织都有意义（GlaisterandFalshaw,1999）。因此，计划人员应该阅读本书。如同专栏中某位战略咨询人员所说，组织需要工具，但要会合理地应用。
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。
因此，我们得出了战略规划的大谬论，实际就是前面已经讨论的三个谬论的组合。因为分析不等于综合，所以战略规划永远不会等同于战略制定。分析通过提供某些必要的投入而优先于综合，但它也支撑着综合。分析也可以通过分解综合过程和将综合过程程序化来控制综合，但分析绝不能取代综合。程序化过程不可能预测不连续事件，不能为冷静的管理人员提供信息，也不可能创造新的战略。因此，如果以前的战略不存在，那么战略规划就不能向前进，更不用说规划新的战略了。理查德-拉梅尔对这些共同的错误想法进行了总结（LovalloandMendonca,2007:56）：
大多数企业的战略规划其实很少会用真正的战略去制定，它们仅仅是简单地做个3年或者5年的滚动资源预算和市场份额方案。把这些叫做战略规划就会导致错误的预期，尽管滚动资源预算和市场份额方案也可能符合战略的内在一致性。现在，很多人认为解决战略规划问题的方法就是在年度工作中注入更多的战略。但是我并不同意，我认为年度滚动资源预算要和战略工作区分开来。因此我有两个基本建议：拒绝"战略规划"的标签（将那些预算称为"长期资源计划"）并且为战略工作设立一个独立的、非年度的、机遇驱动的程序。
对此，我们的结论是，战略规划起错名了。它应当被称做战略程序化，应当作为一个程序化过程被提出。在必要的情况下，战略规划其实应当作为战略程序化的过程被提出，而这些已通过其他的方式得以实现。最后，我们证明了"战略规划"这个词是一个矛盾的提法。
计划学派的适用环境和贡献
不过，我们不必在否定战略规划的同时也一并否定战略计划人员。计划人员在推动战略形成这个黑箱中起着重要的作用，这一点在图3-7中已经表示得很清楚了。计划人员既可以作为分析人员在前端提供管理人员易于疏忽的数据输入（这一点在下一章将进行详细描述），也可以在后端仔细地检查规划出来的战略，并对其可行性进行详细评价。计划人员可以起催化剂的作用，但不是为了制定某种指令性的正式计划，而是使得任何形式的战略行动对特定时期内的特定组织都有意义（GlaisterandFalshaw,1999）。因此，计划人员应该阅读本书。如同专栏中某位战略咨询人员所说，组织需要工具，但要会合理地应用。
本文摘自《战略历程》
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。