整合带动竞争优势与持续力（1）

　　选择定位不仅决定了企业会执行哪些活动以及设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在整合这些活动。

　　西南航空登机时间短，因而能排出更密集的班次并更充分调配运用飞机，这是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空是如何做到的呢？部分答案在于该公司为地勤人员提供高薪，再加上比较有弹性的工会规则，这让员工的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动上的做法更为关键。因为它不供应餐点，没有订位服务，也没有行李转运服务，避免了这类会减缓航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开了可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变得可行：西南航空的飞机全是波音737。

　　西南航空的核心竞争力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一系列的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。

　　创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比如，它会因为其他活动的执行，导致某项活动的成本降低；同样，某项活动对顾客的价值，可以因企业内的其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越盈利能力的方式。

　　整合的形态

　　整合各项功能性政策的重要性，是战略思考中最原始的想法之一。不过，这种重要性逐渐被管理问题取代。企业往往不再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”资源和“关键性”成功因素。事实上，整合的重要性，远超过大多数人所了解的范围。

　　整合之所以重要，是因为个别活动经常会相互影响。比如生产高技术产品的企业，若能在营销上强调协助与服务顾客，将有助于业务团队产生更大的优势。一条能生产多种产品的生产线，如果库存和订单处理系统能最大化地减少库存，在销售过程中销售人员多加解释并鼓励用户定制，并在广告宣传上突出产品多元化、能满足顾客特殊需求，将会更有价值。在战略上这样的互补很普遍。有些活动只是作一般性的整合，并能应用在很多企业之上；但最有价值的整合具有战略上的特定性，因为它会提高定位的独特性，并强化取舍效应。

　　整合的形态有3种，但彼此并不相互排斥。第一层次的整合是各活动（功能）与整体战略之间的“单纯一致性”。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本战略相呼应，将投资组合周转率降到最低，也不需要高薪的理财经理。该公司直接分配基金，避免中介的佣金增加成本；限制广告开销而依赖公共关系和口碑的推荐。而且，先锋集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。

　　活动与战略的一致性，将确保活动能够累积竞争优势，而不会侵害或抵消活动的效益。如此，便能使战略更容易与顾客、员工和股东们沟通，并通过企业的专注而改善执行力。

　　第二层次的整合发生在强化某些活动之时。例如露得清向高级旅馆推销，让旅客使用皮肤科医生所推荐的香皂。旅馆通常会将一般品牌的香皂换成自己旅馆的名称，却同意露得清保留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的香皂，他们往往会继续到药店购买，或征询医生对这种香皂的看法。因此，露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化，降低了整体营销成本。

　　还有一个例子，比克公司通过零售店、商场、降价市场或免费赠品等所有可能的渠道，对真正重要的顾客市场促销一系列标准、低价的圆珠笔。比克的对象虽然非常广泛，定位也各有不同，但是它强调一个共同的需要（低价好用的圆珠笔），并采用可以达到更广泛接触的营销战略（庞大的业务人员和密集的电视广告）。所有活动几乎都能让比克获得一致性的好处，包括强调便于生产的产品设计，低成本的工厂形式，采购选择最便宜的材料，并在内部生产零件，以便因应任何经济情况。

　　然而，比克的做法不仅仅是维持一致性，因为它的活动会相互强化。比如，公司使用销售点的陈列与频频更改包装的做法，以刺激冲动性购买。要完成销售点的任务，企业需要相当多业务人员。而在这个产业中，比克拥有最雄厚的业务人员，在销售点的表现也比竞争对手强。此外，将销售点活动、大量电视广告和改变包装相结合，绝对比任何单一的营销活动更能刺激购买。

　　第三层次的整合不只是活动之间的相互强化，而是要达到我所说的“努力最优化”的程度。像盖普这家休闲装零售商，将“在门市便可购得各种产品”作为其战略中的一个重要元素。盖普利用店内库存或仓库存货等方式，保持产品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公?所选定的基本服饰，几乎每天出货，以减少店面必须保持大量存货的需要。盖普这种强调中继存货的做法，依靠它的商品战略锁定几项基本款式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3~4次，盖普却能达到7.5次之多。此外，由于服装款式每6~8周就会更新一次，快速换货也降低了盖普此种短周期款式的成本。

　　在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优化还有更高的层次，例如让客户自主选择产品设计，能降低售后服务的需求，或让客户自行处理相关事务。同样，与供应商或销售渠道的协调，能让对内部活动（例如对最终使用者进行培训）的需求降至最低。

　　

本文摘自《竞争论》

　　目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。