如何正确对待你的业绩(2)

2013-10-30 19:28:56

  案例三:被费用一手托大却自认本事通天

  徐天是"海川"啤酒A区分公司经理。两年前,他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业,马上被"海川"啤酒的营销老总委以重任,负责公司准备大力开发的A市场。由于近些年A地区新进入的"山城"啤酒来势汹汹,大有逼区域老大"海川"退位的架势,所以,"海川"啤酒给A分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的两倍之多,而且又有5000元以下费用无需上报总公司直接决定投放的特殊权力。有了充足的弹药,加上收放自如的运作空间,徐天信心十足。

  俗话说,有钱能使鬼推磨,公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的啤酒来说,成功概率极大。于是,"海川"啤酒用独家代理制构建渠道;用专销奖排斥竞品、肃清渠道;用仓储、运费补贴奖励稳固渠道;用签订二批商联销体协议掌控渠道;实施无条件买断条约锁定终端。

  通过以上一系列排他性渠道策略,"海川"啤酒彻底粉碎了"山城"啤酒意欲偷袭的妄想。很快,"海川"啤酒便在A区巩固了自己的根据地市场,紧接着,他们再接再厉,开展大规模的"揭盖有奖"等促销活动,还投入巨资进行"全民健身"、"街头篮球"等品牌推广活动,最终把A市场打造成"海川"啤酒的全国样板市场。

  虽然"海川"啤酒在A市场付出了高出其他市场2.8倍的营销费用,但这并不影响徐天的升职之路。他被任命为华北大区经理,负责京、津、塘地区的销售。这一次,面对比"海川"更敢砸钱的"燕京"啤酒。"海川"最终未能叩开华北的大门,徐天也被革职发配。

  小提示:成也费用败也费用,徐天的成功得益于费用和公司的支持,徐天的失败,也是因为费用和支持的问题,很多区域经理经理完全靠费用做市场而成功,但是很多区域经理却没有充分认识到这一点,在成功后自认为本事通天、能力超众,其实不然。在失去这些费用和必要的支持后,很多自认为能力超群的区域经理往往都弱不禁风,因为任何一个企业资源都是有限的,一味靠钱砸市场,不从营销规律中找出路,只能导致糊里糊涂的成功,糊里糊涂的失败。

  案例四:抹杀团队贡献,把功劳据为己有

  王海是一家调味品公司西北区区域经理,仗着年轻气盛、敢说敢做,在公司颇得高层赏识。西北一直是弱势市场,公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此,要打一场漂亮的翻身仗。王海有幸被公司任命为西北区域的最高"统帅",负责整个市场的全权运作,由于公司一直推行客户经理负责制,所以,一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在,公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在西北,目的很明确:必须成功。

  来自全国各地的销售精英们,没有辜负公司的期望。他们八仙过海,各显神通。对网络弱势、资金不足、人员不整、运行匮乏的经销商,客户经理毫不手软直接拿掉;对信心不足、专注度不够的经销商,客户经理身先士卒,引导他们全身心投入;而系统健全、上升势头良好的经销商,客户经理除了鼓励他们加大投入外,还向公司申请费用帮助他们共建市场。

  经过团队的共同努力,西北市场很快有了起色。一年后,一跃成为强势市场。而王海也被委任为省级经理。公司希望他能把西北的成功经验复制到全省。可惜,王海在西北时,太过依赖下面这些客户经理,因为他们个人能力较强,许多市场问题都在自己的权限内轻松化解,而王海根本没有深入一线了解市场情况,自然不知道市场存在的各种问题,更别提解决问题的思路和方法。他甚至不知道西北市场究竟是如何起死回生的。

  在面对全省市场时,每天收到客户经理各种各样的问题汇报,王海总是显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下,几乎没有任何应对措施。后来,整个市场还是得靠西北市场在那儿撑着门脸儿,王海被撤职,便成了顺理成章的事了。

  小提示:王海的失败在于他开发西北市场时的工作只是浮在市场表面,并没有脚踏实地地深入市场、认识市场,这样怎能把握市场呢?他的成功来自于整个团队成员的努力,但是王海并没有清楚地认识到这一点,他把团队的力量当成个人的力量,把团队的成功当做个人的成功,认为自己能力还不错,但当他面对一个新的市场和一些没有任何工作经验的手下时,王海过去高高在上的那一套就没用了。其实,王海的结局从一开始就注定了。

  我们说前事不忘后事之师。区域经理应该如何正确对待取得的成绩呢?

  1?要头脑清醒、正确认识自己业绩是如何得来的,及时进行总结、思考和提高,为迎接新的挑战做好准备。

  2?要戒骄戒躁学会谦虚和谨慎,不要妄自菲薄。

  3?面对业绩要认清自己,了解自己的不足之处,去努力完善和提高能力。



  

本文摘自《成为优秀的快消品区域经理》


   实战:作者十多年的亲身经历和快消品行业的一线经验,为“区域经理”们做出行之有效的工作方法总结。
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