在信息时代中竞争

　　高级主管应该根据以下5个步骤，把握信息革命所创造出的机会优势。

　　1. 评估信息密集度。 企业的首要任务，便是评估其营运单位中产品和流程之间既有与潜在的信息密集度。要帮助经理人达成这个目标，有数种方法可衡量信息技术的潜在重要性。

　　信息技术在产业中具有下列一种以上的特质时，它很可能就扮演了一个战略性角色：

　　信息密集度可能很高的价值链：企业能与许多供应商或客户直接交易、需要大量信息以进行销售的产品、能提供许多不同产品种类的产品线、制造包含许多零件以及步骤的产品，以及从下订单到交货周期时间很长的产品。

　　信息密集度可能很高的产品：主要提供信息的产品、生产过程涉及大量信息处理的产品、采购者必须处理大量信息的产品、在培训客户上需要高成本的产品，以及有许多不同用法或买方之本业具有高信息密集度的产品。

　　这些都有助于事业单位确定信息技术投资上的优先顺序。在选择优先处理方面时，企业要牢记信息技术应用的广泛性，它所涉及的不只是简单的运算。

　　2. 信息技术在产业结构中所扮演的角色。经理人应该预测，信息技术可能对产业结构造成哪些影响，并检视信息技术对各种竞争力量可能造成的影响。它不仅有可能改变竞争力量，而且也有可能使整个产业边界发生变化。

　　许多企业都在控制产业结构的本质变化步调方面扮演一定的角色。企业通过积极投资于信息技术，并迫使其他公司跟进，使许多产业的竞争基础发生了永久改变。花旗银行推广自动提款机与交易流程；美国航空公司开发出电脑订位系统；《今日美国》将散布各处的印刷工厂以版面传输系统联结起来，都是率先使用信息技术而改变整个产业结构的例子。企业应该了解，产业的结构性变化会迫使企业必须作出反应，并找出抢先领导整个产业变革的方式。

　　3. 找出信息技术可能创造竞争优势的方法，并加以评比。开始的假设应该是，信息技术可能影响到价值链中的每一活动。同样重要的是，在价值活动之间，可能存在新的联结点。经过小心谨慎的观察，经理人能够找出最容易影响成本和差异化的价值活动。显然，如果这些价值活动具有重要的信息处理要素，同时又反映了高额成本或差异化的关键，最需要仔细检验。联系企业内外部活动的价值活动也很重要，主管必须检视这些活动，找出信息技术可能创造持续竞争优势的方法。

　　企业除应仔细检查自身价值链外，还应该考虑信息技术改变竞争范围的方式。信息技术能否帮助企业服务于新的产业细分？信息技术的弹性，是否会导致拥有广泛产品线的竞争对手侵入原本利基所在的领域？信息技术是否能提供企业全球化的杠杆效果？经理人是否能利用信息技术，开发出与其他产业之间的交互关系？或信息技术是否能帮助企业缩小其范围，从而创造出竞争优势？

　　对公司的产品也可以按以下的顺序重新予以观察：

　　公司是否将更多的信息内容与产品相结合？

　　公司能否让信息技术在组织内扎根？

　　4. 研究信息技术如何孕育新事业。经理人应该考虑，从既有事业中创造新事业的机会。对于企业开展多元化经营，信息技术是一个重要性日增的途径。洛克希德公司进入数据库事业，就是因为觉察到这是一个充分运用自身电脑能力的机会。要找出扩张新事业的机会，必须先回答以下几个问题：

　　公司能够出售的一般性（或潜在的）信息有哪些？

　　企业内部有哪些信息流程能发展成新事业？

　　信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品？

　　5. 发展出能以信息技术形成优势的计划。前4个步骤应导出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划应该将软硬件上的必要投资分出优先等级，并在新产品开发活动中反映出产品所增加的信息内容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织变迁，可能也有其必要。

　　信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在越来越多的企业必须在使用信息技术时，更精确地理解竞争优势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技术达到目标。

　　这些变化并非意味着信息技术的某一主要功能应扮演一个重要的角色。然而，信息服务经理与其控制信息技术，倒不如协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能为系统的发展提供支援和指导。除非企业内部的信息技术能够彼此相容，否则，它们的好处将无法发挥。

　　信息技术有助于战略的执行。反馈系统则能追溯执行战略的关键点与成功的因素。利用信息系统，能让企业更精确地评估活动，帮助并鼓励经理人成功地执行战略。

　　信息革命的重要性毋庸置疑。问题并不在于信息技术是否会对企业的竞争地位产生重要的影响，而是?于它的影响会在何时以何种方?爆发。能主动预期信息技术力量的企业，将主导后续的发展；疏于回应信息技术发展的企业，则将被迫接受由别人引发的变革，并发现自己已处于竞争劣势。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。