成长的陷阱

　　在各种影响力中，渴望成长或许对战略具有最大的影响力。而取舍和限制则似乎会局限成长。比如，服务某一群顾客，而不顾其他顾客，就对收入成长形成实际或意料中的限制；低价位营运战略，更会让在乎功能和服务的客户掉头而去。反过来说，执行差异化的战略，则会丧失在乎价格的顾客。

　　经理人经常受到诱惑，企图超越限制而逐步扩张，结果导致战略定位模糊失焦。最后，由于成长压力或目标市场明显饱和，经理人只好以延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、流程动作同步化，甚至收购其他公司等方式，扩大原先的定位。多年来，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣机和干衣机，后来又扩张到洗碗机。而该产业传统的观点，都主张应该发展全面的产品线。由于产业成长趋缓、大型家电厂商的竞争，以及经销商的压力和顾客的鼓励，美泰终于将产品延伸到电冰箱、烹饪用具等，同时还收购了尊爵、哈维烟具、胡佛、海军上将和妙厨师等定位各异的品牌。从1985~1994年间，美泰的营业额从68 400万美元，增加到34亿美元，但是原本20世纪七八十年代还能维持在8%~12%的销售报酬率，到1989~1995年，平均值已经降到1%以下。这个问题可以用削减成本的方式加以改善，但是洗衣机和洗碗机产品仍是美泰公司的获利主力。

　　露得清也掉入了相同的陷阱。在20世纪90年代初期，这家公司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的品牌进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题是，这些产品并非露得清所独有，此举会稀释自身的品牌形象，进而被迫走上降价促销的路子。

　　追求成长与采取的妥协措施不一致，会腐蚀企业最初产品或目标客户的竞争优势。企图同时以好几种方式竞争，也会造成混淆，并伤害组织的重心和动机。收入增加但盈利减少便是此举的结果。对此，经理人无从抉择，企业也只好着手下一轮的扩大产品线与妥协。通常竞争会让这样的竞赛持续，直到一方认输，此一循环才会被打破，接着就是合并或缩减规模至当初的定位。

　　盈利性的成长

　　经过10年的结构重组和削减成本后，许多企业的注意力开始转到成长这件事情上。我们经常看到，企业致力于追求成长的做法，往往让自己的独特性变得模糊、产生妥协、降低整合度，最后伤害到竞争优势。事实上，一味地追求成长对战略是非常危险的。

　　可不可能在维持成长之余还能强化战略？广义来说，可以把重心放在深化战略定位上，而不是扩大定位、削弱定位。一种做法是追求战略的延伸，将现有活动系统的力量发挥到极致，其方式是提供竞争对手单凭某方面的优势所做不到或者代价颇高的特色或服务。换句话说，经理人可以自问，在公司活动可以形成互补效应的前提下，哪些活动、特色或竞争形式最可行，或是花费较少。

　　深化定位涉及让企业的活动更为独特、更彻底整合，且更有效地与重视公司战略的顾客沟通。许多企业无法抗拒“轻松”成长的诱惑，对热门的特色、产品或服务一律照单全收，却未经过滤或修正以使其适合本身的战略；他们也可能锁定自己并不专长的新顾客或市场。企业要快速成长，同时兼顾获利并不难，只要能更加深入到与众不同的产品与需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏独特性、但有潜在较高成长性的领域冲刺。卡麦克院线如今已经是美国最大的剧院连锁企业，它的快速成长来自于坚持原则—只针对小市场。开展购并时，如果包含大都市的剧院，它也会快速地将它们转卖掉。

　　全球化能让企业的成长与战略保持一致性，并为更集中的战略打开更广大的市场。全球化的扩张与本国市场的扩张不一样，它可能会发挥并强化企业本身的独特定位和个性。

　　通过在产业内部扩张以追求成长的企业，最好能开发出独立经营的事业单位，以降低此举对战略的风险，并使每个事业单位有自己的品牌及特别设计的活动。美泰公司就在这方面吃了亏。它一方面把高价位的品牌组织到具有不同战略定位的单位中；另一方面，又企图以美泰公司名义囊括所有旗下品牌，以取得市场上的关键多数地位。结果，由于这些产品具有共同的设计、制造、分销和顾客服务系统，便很难避免同质性过高的问题。假如某个事业单位试图以不同的定位来发展不同的产品，并在不同的顾客市场竞争，却又要避免发生妥协，这几乎是不可能的事。

　　领导的角色

　　发展与重建一个清晰的战略，通常是组织的主要挑战，并且考验领导人的能力。由于有那么多的力量阻碍组织内的决策与取舍效应，因此反制之道是建立一套清楚的、指引战略的知识架构。此外，愿意作决策的强势领导人，也是不可或缺的要素。

　　在许多企业中，领导人正退化为指挥改善作业和交易的角色。但是领导人的角色应该更广也更重要。一般性管理要比个别功能的工作管?范围更宽，它的核心就是战略：界定和传播企业独特的定位，决定如何取舍，并整合活动。领导人必须提供决策的原则，指导如何在避免组织混乱、维持企业独特性的前提下，回应产业变迁和客户需求。中低层主管通常缺乏这样的观点，对维持战略的信心也比较匮乏。因为整个回应的过程，必须面对妥协、排除取舍效应以及与对手竞争的持续压力。领导人的工作就是，教导组织内的其他人理解战略，同时对诱惑说不。

　　基于战略思考，选择哪些该做哪些不该做，其实同样重要。领导的另一项重要功能是设定限制。因此，企业制定战略时，固然要决定把哪些客户群、产品或需求视为目标，而决定不要哪些顾客、需求或哪些特色与服务同样也很重要。因此，战略需要持续的原则和清楚的沟通。事实上，明确且沟通良好的战略有一项重要的功能，就是指引员工如何选择，因为他们在个别活动与每天的决策中，都必须有所取舍。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。