整合带动竞争优势与持续力（3）

　　重新发掘战略

　　为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战略性的选择，或即使选定战略后，又任由战略逐渐式微或模糊（参见本章的插入内容“重回战略竞争之路”）？

　　对企业战略的威胁一般来自外部，原因是发生了技术改变或竞争者的行为改变。外在变动虽然是个问题，但战略的更大威胁其实来自内部。一个稳健的战略，可能因为错误的竞争观点、组织运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。

　　回避战略的选择

　　必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离生产力边界还有一大段距离时，取舍效应似乎还不必予以考虑，因为运作良好的企业，似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的竞争对手。流行的管理思潮认为，经理人不必作出取舍，因此他们认为，考虑活动之间的整合，是一种示弱的象征。

　　现实竞争中，由于缺乏对过度竞争的警觉，经理人可能会越来越倾向相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思考，经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。

　　经营效率因为具体且可收到立竿见影之效，因此具有相当的诱惑力。过去10年来，企业对经理人的绩效要求日趋严苛，他们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问频频在市场上散布其他企业做法的信息，这更强化了要有最佳表现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐，许多经理人甚至不知道为何需要有战略。

　　重回战略竞争之路

　　大多数企业最初的成功，来自它们独特的战略定位，以及明确的取舍。这些企业的活动都配合定位而行，但随着时间流逝和成长压力，企业不断在不知不觉中妥协。尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串累进的改变后，许多公司的妥协做法把自己变得和竞争对手没有两样。

　　今天，历史性定位已然在一些老企业消失无踪，它们的挑战一如新进厂商，在于应如何开始。它们碰到的现象其实很普遍：已具有规模的企业，经营收入却平平，缺乏明确的战略。增加产品的种类，并努力增加服务的新客户群，加上仿效竞争者的活动，让它们丧失了本身明确而有竞争力的定位。一般来说，只要竞争者有什么，这类企业就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。

　　有许多方法可帮助企业重回战略竞争之路。首先，应该谨慎检查目前的所作所为。许多大公司内部，都有一个独特的核心。要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题：

　　 公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？

　　公司的客户群中哪些是对公司最满意的？

　　哪些顾客、销售渠道或采购机会的盈利性最佳？

　　公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？

　　这些核心独特性，会随时间而渐渐地被掩盖，只有去除它们，才能发掘支撑企业的战略定位。在产品项目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，往往只是其中一小部分。因此，接下来的挑战是，重新把焦点放在独特的核心上，并使它与企业的活动重新整合。通过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，而逐渐淡出此一市场。

　　企业的历史也可能成为包袱。创办人当初的愿景是什么？企业当初发展的产品和顾客是哪些？回顾一下，企业可以检查最原始的战略，了解它是否仍然有用。一个过去的定位是否能以现代化的方式执行，是否能与现代化的技术和实践相匹配？这些思考会引发更新战略的意愿，也会使组织努力重新找回自己的独特性。这样的挑战可以激励士气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。

　　企业还可能基于其他原因，有意避免或模糊战略的选择。产业内的传统观点通常已根深蒂固，更强化了竞争的同质性。有些经理人误将“以顾客为中心”当成必须服务所有顾客，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应对顾客的需求应保持弹性。

　　组织的现实也与战略的做法背道而驰。取舍效应经常令人感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如不作决定来得稳当。企业一窝蜂地彼此模仿，因为大家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东西。新获得授权的员工，也会被要求尽可能地在所有方面作改善，尽管他们通常不了解整体的愿景，对取舍效益也缺乏正确的认识。有时企业也无法作出选择，因为它不愿让这些受到重视的经理人及员工失望。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。