资源分配刚性
有时候，变革的真实阻力并不是因为缺少战略备选方案，而在于公司缺乏资源分配的柔性。公司里的普遍情况是，对遗留下来的还未结束的旧项目的投资逐年增加，而新项目却很难申请到投资。这个问题非常严重，正是这个原因使许多公司丧失了未来的机会——他们总是在“是什么”（What is）的项目中过度投资，并以牺牲“可能是”（What could be）的项目为代价。大中型组织中有许多典型因素阻碍了公司及时进行资源重新分配。
在大部分公司里，管理者的权力大小与他所能管理控制的资源数量直接相关，这就意味着，如果管理者失去了资源，就失去了原先的地位与影响力。不仅如此，管理者个人的成败往往单一地取决于他所管理的部门或项目的绩效。因此，即使新项目非常吸引人，管理者也往往从心里拒绝将资源重新进行分配，不愿将资金和人力投向新项目。当然，为了掩饰自己的狭隘，管理者往往打着“谨慎投资”的幌子，新项目于是被扣上了“未经检验”、“高风险”、“分散资源”的帽子。因此，虽然公司高层管理者每年都会很开心地划拨上亿资金进行项目投资，但中层或基层管理者若想挑选出几位优秀人才并启动新项目，或是申请一笔资金用于新项目的投资，就像虎口拔牙一样困难。
此外，还有两个因素助长了对现有项目过度投资的趋势。首先，大部分公司中，新颖的想法处在买家垄断的位置。（买家垄断意味着只有一个买家，卖家垄断意味着只有一个卖家。）典型情况是，当一个基层或中层的管理者获得一个新颖的想法或理念时，他只能沿着指挥链向上一个层级（他的上司）提出资助申请。如果这个新项目与上司短期优先发展目标不一致，就很难获得资助。做个类比，试想如果硅谷只有一家风险投资机构，那将有多少伟大的构想不见天日？通常的情况是，最后能成功获得一家风险投资机构资助的企业家至少都曾经被数家风险投资商拒绝过。
其次，资源分配流程通常对新项目有偏见。典型的资源分配要求能确定判断项目的数量、成本、时间和利润，然而新项目往往很难满足上述要求。预测现有项目线性扩张的回报率相对容易，而要预测一项前所未有的项目的回报率通常要困难得多。这正是风险投资机构不将资金投给单一初创公司，而是通过投资给多个初创公司来分散风险的原因。相形之下，大公司倾向于将每个新项目当成一个独立的投资，因此相应地对项目确定性的要求较高，结果是只有那些对公司现有业务范围影响最小的项目能达到这样的要求。而当管理者将大量的金钱耗费在逐渐衰退的商业模式上，过度投资于回报率正在逐渐降低的项目上时，管理者则逐渐丧失了防范战略风险的能力。
通过对企业战略调整阻碍因素的简单探讨，以下几项关键的管理创新挑战凸显出来。
如何确保“令人不安的消息”不会随着组织层级的上升而被忽略或漠视？
如何构建能持续产生新战略选择的管理流程？
如何加速资源从遗留的项目中调出，重新分配给对未来发展更为关键的新项目？
接下来我们将对另外两个面向未来的管理问题进行深入探讨，并补充上述挑战清单。
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！
在大部分公司里，管理者的权力大小与他所能管理控制的资源数量直接相关，这就意味着，如果管理者失去了资源，就失去了原先的地位与影响力。不仅如此，管理者个人的成败往往单一地取决于他所管理的部门或项目的绩效。因此，即使新项目非常吸引人，管理者也往往从心里拒绝将资源重新进行分配，不愿将资金和人力投向新项目。当然，为了掩饰自己的狭隘，管理者往往打着“谨慎投资”的幌子，新项目于是被扣上了“未经检验”、“高风险”、“分散资源”的帽子。因此，虽然公司高层管理者每年都会很开心地划拨上亿资金进行项目投资，但中层或基层管理者若想挑选出几位优秀人才并启动新项目，或是申请一笔资金用于新项目的投资，就像虎口拔牙一样困难。
此外，还有两个因素助长了对现有项目过度投资的趋势。首先，大部分公司中，新颖的想法处在买家垄断的位置。（买家垄断意味着只有一个买家，卖家垄断意味着只有一个卖家。）典型情况是，当一个基层或中层的管理者获得一个新颖的想法或理念时，他只能沿着指挥链向上一个层级（他的上司）提出资助申请。如果这个新项目与上司短期优先发展目标不一致，就很难获得资助。做个类比，试想如果硅谷只有一家风险投资机构，那将有多少伟大的构想不见天日？通常的情况是，最后能成功获得一家风险投资机构资助的企业家至少都曾经被数家风险投资商拒绝过。
其次，资源分配流程通常对新项目有偏见。典型的资源分配要求能确定判断项目的数量、成本、时间和利润，然而新项目往往很难满足上述要求。预测现有项目线性扩张的回报率相对容易，而要预测一项前所未有的项目的回报率通常要困难得多。这正是风险投资机构不将资金投给单一初创公司，而是通过投资给多个初创公司来分散风险的原因。相形之下，大公司倾向于将每个新项目当成一个独立的投资，因此相应地对项目确定性的要求较高，结果是只有那些对公司现有业务范围影响最小的项目能达到这样的要求。而当管理者将大量的金钱耗费在逐渐衰退的商业模式上，过度投资于回报率正在逐渐降低的项目上时，管理者则逐渐丧失了防范战略风险的能力。
通过对企业战略调整阻碍因素的简单探讨，以下几项关键的管理创新挑战凸显出来。
如何确保“令人不安的消息”不会随着组织层级的上升而被忽略或漠视？
如何构建能持续产生新战略选择的管理流程？
如何加速资源从遗留的项目中调出，重新分配给对未来发展更为关键的新项目？
接下来我们将对另外两个面向未来的管理问题进行深入探讨，并补充上述挑战清单。
本文摘自《管理的未来》
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！