“背影”的力量

　　绿地在文化及团队建设上具有很强的朴实性和务实性，上级不用权管人，不凭势压人，而是强调领导身先士卒，以身垂范，通过建立一种“背影效应”的团队文化使之真正深入人心。

　　这种“背影效应”的形成与张玉良对自身一直的高标准、严要求有着密切的关系。房地产事业四部总经理黄敏康回忆，在他加入绿地的早期，只觉得张玉良这个人虽有能力但更多得益于一个好的平台，然而在之后的时间里，黄敏康亲眼见证了张玉良夜以继日的奋斗、付出，那种不断自我施压、锐意进取的精神，那种永远向着更高处进发的激情和斗志，让黄敏康真正在心里对张玉良产生了敬意。

　　在这种“背影效应”的基础上，张玉良给予了下属充分的信任和放权。

　　对于绿地的中高层，张玉良的信任不仅仅意味着权力，还意味着责任。

　　以公司分管业务的副总裁为例，每一个副总裁都有自己具体负责的领域，在领域内副总裁拥有独立的决策权，张玉良原则上不进行干涉。

　　在大部分国企中，事务的决策权往往隐藏在集体决策之下，一个事情需要交给总裁办公会议或者董事会讨论并集体决策，有时候还需要送交上级部门审批。在这种方式下，最终承担责任的是这个集体。

　　这样做的坏处是手续复杂，不易进行快速决策。同时，当集体决策时，每一个个体的人都倾向于随大流，即便有独立的观点也不一定会表达。出了事情，集体负责就意味着没人负责。

　　在绿地，这样的情况绝不允许发生，每一件事情都必须落实到人头，由一个特定的人负责决策并承担责任。

　　绿地的中层以上干部早已经习惯了这样的管理方式，因此，只要一发现事情总是第一时间根据情况作出决策，只有当事情控制住之后，才会考虑根据事情的程度向其他人汇报和反映。

　　作为一个集团，最关乎生存的莫过于公司的财务和资金。在财务上张玉良也鼓励大家各显其能去创造条件，有时候有人向他要钱时，往往会得到他的抢白：“我没有钱，你自己去想办法。”急了之后还会挖苦两句，“去抢银行吧，那里有钱！”

　　在他的鞭策下，每个事业部都学会了精打细算，把每一分钱利用到极致。在集团发展初期，当时负责集团财务工作的江林根也有很大自主权，有时候出现几天的财务紧张，他不需要向张玉良汇报，自己就通过拆借资金缓解了情况。在张玉良还不知道的时候，江林根已经处理过无数次这样的情况。江林根回忆说：“张总经常说，我找你来就是为了解决问题的，如果你做不好，那就是我找错人了。”

　　绿地的文化就是在这种权责对等的紧逼下养成的，以至于每一个勇于承担责任的人都可以得到最大程度的锻炼，即便离开绿地，也会比同龄人成熟得多。

　　张玉良总是对他的手下讲：“你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。”经过总结，人们把这称为“背影”的力量。

　　汉代的李广带兵被司马迁称赞说“桃李不言，下自成蹊”，意思是他不会主动要求部下做什么，而是通过自己的勇敢和行动来带领部下去做。这一点与绿地“背影”的力量可谓是异曲同工。

　　绿地至今仍然保持着周六上班的习惯，然而，令人感到惊讶的是，这只是一种习惯，并非是强行的制度。

　　这种习惯来自于张玉良的带头。作为工作狂，张玉良有时候会不分昼夜地“骚扰”自己的下属，许多公司的高管都曾经在半夜和周末接到过他的电话。张玉良本人在周六是工作的，当摆脱了工作日的烦琐应酬之后，周六是一个利于思考和学习的时间。由于他经常打电话与下属交流，久而久之，下属们也都在周末自动跑到公司去上班。由张玉良带动了高层，高层带动了中层，中层又带动了基层员工，结果到最后，周六上班就成了一种习惯。

　　当然，对于这种习惯绿地也足够人性化，如果一个员工周六有事，他可以不去公司，即便去上班也可以睡个懒觉再去，没有事的话可以提前走人。

　　2009年绿地成立了管理学院，成为“背影”力量又一重的制度保障。参加管理学院学习的大多是绿地的中层和第三层干部，而授课人员一部分是外聘的教师，包括一些著名的企业家如郭广昌、冯仑等；对绿地而言，更大的财富是另一部分授课人员——拥有实战经验的绿地自己的管理干部。

　　这些干部无不是身经百战的实干派，他们也许在理论上不如学院派，却用自己的实际经历告诉学员应该怎么做：如何筹措资金？如何解决管理中的实际问题？如何与当地政府和社会打交道？如何进行营销？如何保证工程的质量？甚至张玉良本人也成了授课老师，将自己的经验传授给学员。这种方式还能将绿地的文化贯彻下去，从上到下每一个管理者都知道绿地的底线在哪里，不能行贿、不能贪污，一切都摆在阳光下。若没有一个统一的价值观培养体系，当业务量越来越庞大的时候，很可能会出现问题。

　　通过统一的培养体系，绿地将一种新的思维——“合竞思维”传递给了全体员工。在绿地内部，其往往被表述为“做政府所想，为市场所需”，而其核心就在于“合竞”这两个字。

　　在市面上，已经有人提到了竞合的重要性，即竞争之中必须有合作，离开了合作的竞争有可能是两败俱伤。但是在很多人看来，合作是为了竞争，竞争仍然是第一位的。

　　绿地的战略，将合作放在了更靠前的位置。虽然没有明说，但从绿地的行动中始终可以看到，他们一直在寻求一条多赢的道路，在政府和社会受益的同时，实现绿地的价值。也即，以合作为主，其次才是竞争。

　　以南昌为例：绿地通过开发滨江豪园和绿地山庄，激活了红谷滩，带动了象湖新城，使南昌的房地产水平提升了一大步，也使得这些地区的价值得到了提升，但绿地从其中所取却十分有限。这种方式使得绿地寻找到了一种铺向全国的模式，也让绿地成为了最受各地政府欢迎的开发商。当房屋越来越成为人们的负担、民怨越来越对准房产开发商的时候，绿地反而能够获得人们的尊重。政府官员往往对开发商避之而恐不及，但在绿地的项目奠基时，往往有高层领导站出来主持。

　　通过做政府所想，绿地还找到了一条不需要通过行贿和腐败，就能成功拿地扩张的道路。

　　“一级带一级，一级教一级”的方式是绿地“背影”力量的一种具体化和规范化，从而为绿地的阶梯队伍培养创造了好的环境。

　　这种方式还有助于培养绿地干部队伍的忠诚度。实际上，绿地的所有中高层干部都把张玉良当做偶像，主动在重大问题上保持与总部的沟通。这样，一方面总部大胆放权，让管理者独当一面；另一方面，管理者又主动与总部沟通，使总部对于各地的发展情况了如指掌。这种良性互动的形成，使绿地在各地的发展迅猛又不失秩序。

本文摘自《势在人为》

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　　 2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。