几句忠告

　　并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。当然，其他层次的创新也会如此。像其他层次的创新一样，管理创新遵循着幂律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。但是，这不能成为不创新的理由。创新就是一项概率游戏，你做得越多，你就越有机会获益。

　　此外，没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。历史上有许多公司只是一时颠覆了传统观念，它们不能仅仅凭这一点一直保持昌盛。福特汽车公司和通用汽车公司曾是杰出的管理创新者。福特汽车公司不仅开发了运动的装配线，而且也在管理方法方面有所创新，后来成为了世界上最大的垂直一体化程度最高的企业。通用汽车公司也发明了部门化管理的模式。但是如今，它们俩的管理模式和它们的汽车一样平淡无奇——它们真正的管理革命已是近百年前的事了。

　　管理短视症

　　虽然管理创新具有如此大的威力并可以帮助企业获得无人匹敌的业绩，但奇怪的是，不断进行管理创新的企业实在太少。翻翻世界上领先的商业杂志可以看出管理创新的“末等舱”地位：在过去的70年里，以“技术创新”和“工艺创新”为题或者摘要的文献超过52 000篇，关于“产品创新”的文献超过3 000篇，关于当今时髦的“战略创新”（包括“商业创新”和“商业模式创新”）的文章超过600篇。而关于“管理创新”、“组织创新”和“行政管理创新”的文献只有300篇，而且这些文献大多是在传播而不是在创造新的管理思想，这是人们习惯于跟从而不愿意领先的错误做法的体现。

　　如今，每个首席执行官都声称要成为创新的拥护者，但一旦进行管理创新就窘态百出。这有三个原因。首先，大多数管理者不把自己视为创新者。与那些技术专家、营销高手和战略专家不同，创新不是一般管理者的中心任务。没有一位经理期待成为创新者，相反，他们愿意运用他人的想法来实现增长和获利。

　　其次，许多高管质疑：如此大胆的管理创新是否现实？研发人员和产品开发者坚信下一个大的突破近在咫尺，而又有多少高管们认为他们可能捕捉到下一次管理革命的机遇？奇怪的是，管理者对科学的急速进展无动于衷，对管理实践的停滞也是心静如水。

　　当面临这一不足时，许多高管认为那是人类既有的规律限制了人的活动和组织效果。他们确实面临许多限制，例如一个人能管理的下属的数目、责任下放的程度、对员工的信任程度、个人服从公司整体利益的程度等。这些限制客观存在，但也有些是自我想象的（在后面的章节我会更多地作一些解释）。事实上，正是想象力的匮乏限制了管理创新。

　　最后，许多管理者把自己看成实际操作者，而非理想化的梦想家。在他们眼里，管理上的进展是依附性的，而不是革命性的。但是我们会看到，事情是可以改变的，未来的发展也要求我们去改变！

本文摘自《管理的未来》

---

　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！