等级太多，社区太少
你的生活中曾出现过一些让你欢呼雀跃、干劲十足的工作吗？下述这些工作或许可以。和许多天才般的、极富创造力的助手一起攻克一项极度麻烦的项目。与一些慷慨大度的自愿者一起，为了建筑“人类栖息地”，用石灰涂料粉刷墙壁。此外，其他能激发人们热情的类似情节，都有共同的特点，即一群人因为一个共同虔诚的理由凝聚在一起，他们不会因缺少资源而被吓住，也不会因为缺少专业技能而退缩，他们在乎的是能够共同达成目标，而不是如何论功行赏。简而言之，他们组成的是一个社区。
科层体制善于集聚各方面的努力，善于协调各类不同角色的不同任务。但科层体制不善于调动各方的积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制比科层体制有效得多，这是多种因素造成的。科层体制中，交换的基础是合同——人们因完成分配给他们的任务而获得报酬；社区制中，交换的基础是人人自愿——人们的劳动报酬是获得改变未来或者发掘自身潜力的机会。科层体制中，人是生产要素之一；社区制中，人是实现奋斗目标的合作伙伴。科层体制中，“忠诚”是经济依赖的产物；社区制中，奉献与忠诚的基础是个人目标与组织使命息息相关。科层体制中，运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制；社区制中，依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激加以管理。科层体制中，个人对组织的贡献局限于各自所在的部门（市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道）；社区制中，在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要。科层体制中，奖励通常是物质金钱方面的；社区制中，奖励通常是精神情感方面的。与科层体制相比，社区制看来似乎管理不足，但正因为这样，社区制放大了人们的能力。
在指责我是盲目乐观的理想主义者或者是愚蠢的傻瓜之前，请让我澄清一件事情，我并不是说我们应当将所有的公司都变成“童子军”的翻版。我不是无知幼稚的，我知道让人们每日工作却不给予任何金钱奖励的方法是绝不可行的，因为没有钱是万万不能的，温暖和舒适的感觉并不能带来餐桌上的食品、汽车里的汽油。但是，请作这样一个有趣的试验。假设你知道在未来的一年中，将有一次逐渐逼近的经济危机，你不得不削减公司所有员工1/3的薪酬。进一步假设，你的公司经营效益较差，并且每位同事的贡献都是必不可少的。现在假设你的目标是当危机逼近时，尽最大限度降低大批员工离职的风险，请问在接下来的几个月中，为了避免员工离职，你将进行哪些改革与调整？花一些时间仔细思考一下这个问题，记得要富有创造力地去思考。我猜你最后能想到的变革措施恰好会使你的公司远离科层体制，接近社区制。
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！
科层体制善于集聚各方面的努力，善于协调各类不同角色的不同任务。但科层体制不善于调动各方的积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制比科层体制有效得多，这是多种因素造成的。科层体制中，交换的基础是合同——人们因完成分配给他们的任务而获得报酬；社区制中，交换的基础是人人自愿——人们的劳动报酬是获得改变未来或者发掘自身潜力的机会。科层体制中，人是生产要素之一；社区制中，人是实现奋斗目标的合作伙伴。科层体制中，“忠诚”是经济依赖的产物；社区制中，奉献与忠诚的基础是个人目标与组织使命息息相关。科层体制中，运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制；社区制中，依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激加以管理。科层体制中，个人对组织的贡献局限于各自所在的部门（市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道）；社区制中，在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要。科层体制中，奖励通常是物质金钱方面的；社区制中，奖励通常是精神情感方面的。与科层体制相比，社区制看来似乎管理不足，但正因为这样，社区制放大了人们的能力。
在指责我是盲目乐观的理想主义者或者是愚蠢的傻瓜之前，请让我澄清一件事情，我并不是说我们应当将所有的公司都变成“童子军”的翻版。我不是无知幼稚的，我知道让人们每日工作却不给予任何金钱奖励的方法是绝不可行的，因为没有钱是万万不能的，温暖和舒适的感觉并不能带来餐桌上的食品、汽车里的汽油。但是，请作这样一个有趣的试验。假设你知道在未来的一年中，将有一次逐渐逼近的经济危机，你不得不削减公司所有员工1/3的薪酬。进一步假设，你的公司经营效益较差，并且每位同事的贡献都是必不可少的。现在假设你的目标是当危机逼近时，尽最大限度降低大批员工离职的风险，请问在接下来的几个月中，为了避免员工离职，你将进行哪些改革与调整？花一些时间仔细思考一下这个问题，记得要富有创造力地去思考。我猜你最后能想到的变革措施恰好会使你的公司远离科层体制，接近社区制。
本文摘自《管理的未来》
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！