让创新成为每位职员的工作
在当前这个组织战略生命周期缩短的年代，创新是公司重生与延续成功的唯一选择，也是在残酷竞争中生存的唯一出路。
过去的几十年中，许多企业在“熊彼特竞争”的大潮中获得赦免。管制壁垒、专利保护、分配垄断、无权利的消费者、标准制定者、规模范围优势、进口保护、资金壁垒等，都保护了市场主流企业免受达尔文竞争下那些来自创新市场的颠覆性冲击。不过，如今，许多这样的壁垒已经失效。
放松管制和自由贸易降低了各行业（包括银行、航空、通信等行业）的进入壁垒。
网络的力量使商业新贵们无须构建全球基础设施即可进入全球市场。网络使谷歌、eBay 和MySpace等企业能够创造商业奇迹。
随着垂直分工的解体和外包的兴起，大公司逐渐瓦解，纷纷将越来越多的业务委托给第三方承包，行业中处于主导地位的企业创建出越来越多的“武器供应商”，而这些“武器供应商”愿意将他们的服务提供给任何企业。通过由设计师、品牌顾问和合同制造商形成的“全球供应基地”，新进入者能够快速地由小规模扩展到大规模。
处于行业主导地位的企业必须对付那些数量正在激增的超低价竞争者。除了中国、印度的低价竞争者外，还有来自其他各国的低价竞争者。宜家、Zara品牌服饰（西班牙排名第一的服装零售商）、爱尔兰航空、亚洲航空等都是颠覆性地改变产业成本结构的知名公司。
网络赋予消费者更多的权力，进一步削弱了利润空间。在互联网出现之前，大部分消费者不能确定他们的房产抵押、信用卡负债、汽车贷款等业务是不是笔划算的交易。最初因为缺乏“教育”，消费者的“无知”保障了企业的利润。但是如今的消费者不再“无知”。某英国网站鼓励消费者登入他们最常用的信用卡卡号，查阅详细的消费记录、现金结算等，然后帮助消费者计算如果换成使用另外一张信用卡，消费者能够节省多少钱，以及他们能获得的更好的支付条件。
此外，互联网几乎将交易成本降为零。各种利用市场进行委托代理的机构，如经销商、经纪人、代理商等，未来的行业利润和企业数量都会大大减少。
分配垄断（另一种资源冲突）正备受攻击。和传统的报纸、杂志出版商不同，博客营销不需要通过任何实体分销网点就可直达读者。同样，新的乐队根本不需要通过唱片公司，也可以通过类似MySpace一样的社会网络吸引“粉丝”。
壁垒的消除、效率超高的竞争者、消费者的权力等因素在未来几年将进一步减少利润空间。在这个严酷的新世界，每个公司都将面临一个残酷的选择：是让创新之火燃烧还是成为未来的囚徒，是获利还是破产，这些都取决于你的选择。
未来如此残酷，可令人惊讶的是，真正能使创新成为每位职员的日常工作的公司如同凤毛麟角。到目前为止，创新依旧是组织内部的“少数派”，创新依旧是公司新产品开发部门或研发部门的专门职责，创新型的人被排除在“经营企业”这类人之外。
如今，虽然创新已成为一个时髦的学术用语，但空谈与现实之间存在着巨大的鸿沟。如果你怀疑这一点，可以试着找一些新入职员工，问问他们以下几个问题：
你是否具备商业创新的技能？你受过哪些培训？公司给你提供了哪些工具？
你是否获得过公司的创新指导？你们部门是否有一位创新专家，他会协助你完成突破传统的想法吗？
获得公司内部实验性项目的资助容易吗？在种子基金中获得数千美元的资助需要花费多长时间？公司内部有多少个组织层级需要你跨越？
创新在你工作岗位描述中属于正式部分吗？你的工资是否部分取决于创新绩效？
你们公司的管理流程，如预算、计划、人员招聘等，是支持还是阻碍你的创新工作？
如果这些问题引起答题者皱眉或者古怪的表情，你无须感到惊讶。事实上，全球没多少公司能像惠而浦（全球领先的大型家电制造商和销售商）一样，构建一个全公司、全员的创新系统。
虽然在大公司内部进行创新有许多阻碍因素，但其中三项因素危害性特别大，因此克服这三大障碍尤为重要。
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！
过去的几十年中，许多企业在“熊彼特竞争”的大潮中获得赦免。管制壁垒、专利保护、分配垄断、无权利的消费者、标准制定者、规模范围优势、进口保护、资金壁垒等，都保护了市场主流企业免受达尔文竞争下那些来自创新市场的颠覆性冲击。不过，如今，许多这样的壁垒已经失效。
放松管制和自由贸易降低了各行业（包括银行、航空、通信等行业）的进入壁垒。
网络的力量使商业新贵们无须构建全球基础设施即可进入全球市场。网络使谷歌、eBay 和MySpace等企业能够创造商业奇迹。
随着垂直分工的解体和外包的兴起，大公司逐渐瓦解，纷纷将越来越多的业务委托给第三方承包，行业中处于主导地位的企业创建出越来越多的“武器供应商”，而这些“武器供应商”愿意将他们的服务提供给任何企业。通过由设计师、品牌顾问和合同制造商形成的“全球供应基地”，新进入者能够快速地由小规模扩展到大规模。
处于行业主导地位的企业必须对付那些数量正在激增的超低价竞争者。除了中国、印度的低价竞争者外，还有来自其他各国的低价竞争者。宜家、Zara品牌服饰（西班牙排名第一的服装零售商）、爱尔兰航空、亚洲航空等都是颠覆性地改变产业成本结构的知名公司。
网络赋予消费者更多的权力，进一步削弱了利润空间。在互联网出现之前，大部分消费者不能确定他们的房产抵押、信用卡负债、汽车贷款等业务是不是笔划算的交易。最初因为缺乏“教育”，消费者的“无知”保障了企业的利润。但是如今的消费者不再“无知”。某英国网站鼓励消费者登入他们最常用的信用卡卡号，查阅详细的消费记录、现金结算等，然后帮助消费者计算如果换成使用另外一张信用卡，消费者能够节省多少钱，以及他们能获得的更好的支付条件。
此外，互联网几乎将交易成本降为零。各种利用市场进行委托代理的机构，如经销商、经纪人、代理商等，未来的行业利润和企业数量都会大大减少。
分配垄断（另一种资源冲突）正备受攻击。和传统的报纸、杂志出版商不同，博客营销不需要通过任何实体分销网点就可直达读者。同样，新的乐队根本不需要通过唱片公司，也可以通过类似MySpace一样的社会网络吸引“粉丝”。
壁垒的消除、效率超高的竞争者、消费者的权力等因素在未来几年将进一步减少利润空间。在这个严酷的新世界，每个公司都将面临一个残酷的选择：是让创新之火燃烧还是成为未来的囚徒，是获利还是破产，这些都取决于你的选择。
未来如此残酷，可令人惊讶的是，真正能使创新成为每位职员的日常工作的公司如同凤毛麟角。到目前为止，创新依旧是组织内部的“少数派”，创新依旧是公司新产品开发部门或研发部门的专门职责，创新型的人被排除在“经营企业”这类人之外。
如今，虽然创新已成为一个时髦的学术用语，但空谈与现实之间存在着巨大的鸿沟。如果你怀疑这一点，可以试着找一些新入职员工，问问他们以下几个问题：
你是否具备商业创新的技能？你受过哪些培训？公司给你提供了哪些工具？
你是否获得过公司的创新指导？你们部门是否有一位创新专家，他会协助你完成突破传统的想法吗？
获得公司内部实验性项目的资助容易吗？在种子基金中获得数千美元的资助需要花费多长时间？公司内部有多少个组织层级需要你跨越？
创新在你工作岗位描述中属于正式部分吗？你的工资是否部分取决于创新绩效？
你们公司的管理流程，如预算、计划、人员招聘等，是支持还是阻碍你的创新工作？
如果这些问题引起答题者皱眉或者古怪的表情，你无须感到惊讶。事实上，全球没多少公司能像惠而浦（全球领先的大型家电制造商和销售商）一样，构建一个全公司、全员的创新系统。
虽然在大公司内部进行创新有许多阻碍因素，但其中三项因素危害性特别大，因此克服这三大障碍尤为重要。
本文摘自《管理的未来》
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！