与传统管理相悖的模式

　　任何一个走进全食超市的人都可以检查产品的摆放和陈列，细读货架上的商品陈述，用手触摸一下产品。不过，要想解码全食超市独特的、奇异的管理模式，需要颇费一番工夫。全食超市在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，完美地融合在一起。全食超市精于平衡这些看似矛盾的价值观，正是这种特殊的能力创造了公司独特高效、难以复制的管理系统。

　　自由度与责任心

　　在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事需要获得2/3以上的赞成票以获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者，甚至那些希望进入全食超市总部团队（例如总部信息技术团队、财务团队）的人员。这项管理流程潜在的逻辑非传统但却强有力。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇用谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。

　　这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购能吸引当地顾客的产品品种及其库存。这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门作出，并且明确规定各门店经营的产品。此外，大型食品制造供应商为了让它们的商品占据货架，通常需要支付大量的超市通道费/进场费。然而，在全食超市，没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定门店货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。

　　简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时，职员也担负高度的责任。每隔四周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动工时所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，如门店内部其他团队的考核数据或者是其他门店同类团队的考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受激励地努力工作。不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，因为如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少！事实上，公司首席执行官麦基认为，如果各部门团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导，或者没能否决雇用低效率的新员工，就不算真正行使了绩效管理的主权。

　　这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不由管理人员决定。实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是互相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样，全食超市的一线员工有充分的权力尽力做好对客户有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作。

　　在一个科层体制的公司内部，高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题，而这时候采取纠偏措施往往代价高昂。在全食超市，商业智慧与充分的决策权力确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决，避免了它们演变成为大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起，形成了全食超市弹性的运作系统。

　　自治权和责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱，也减少了科层控制的必要。麦基说：“我们很少由奥斯汀总部制定各门店的管理规则，我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”

本文摘自《管理的未来》

---

　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！