什么是管理创新

　　管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。

　　创建目标社区

　　全食超市：在社区中共生

　　导读：什么样的变革能够激发每个员工的使命感？公司经营者进而会面临什么样的困境？有这么一家公司，员工可以自己决定商品库存；他们工作的压力并非源自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留是由他所在的工作团队而非公司管理者决定的——这就是全食超市，通过改变食品零售业的游戏规则，创造了一种颠覆传统的、使命至上的商业模式。

　　在本章中，作者提出了以下问题：与全食超市相比，你的公司与之有什么不同之处？为什么？你的公司所推崇的价值是什么？

　　美国全食超市

　　“在这里，我们自己决定商品库存；在这里，工作的压力来源于我的同事而非我的老板；在这里，由我们的工作团队而非公司管理者来决定是否雇用应聘者；在这里，我们中的每一位成员在工作中都真切地感受到仿佛是在经营自己的小生意。”① 想象一下这样的一家公司，每个雇员都了解公司里其他同事的薪酬水平，高层管理人员的薪酬不得超过公司平均薪资水平的19倍。如果可以，请想象一下这样的一家公司，它并不认为自己是一家公司，它认为自己是由一群致力于改变世界的人们组成的，而这种使命感是公司运作的基础。

　　上述这些场景都是用来描述美国全食超市的。通过改变食品零售业的游戏规则，全食超市创造了一种颠覆传统的商业模式。

　　零售业的产业革命

　　美国零售业的超级市场业态似乎是最不可能引入管理创新、引发商业模式变革的领域。半个世纪以来，主要的超级市场在竞争中都采用同样的管理理念：在货架上堆满“加工食品”，用削价促销、优惠券打折和会员卡制度来刺激消费者购买。依靠供应商遍布全国的电视广告宣传引导消费需求，在激烈的市场竞争链中成长。今天，这些陈旧的战略早就过了“保质期”。近年来，受沃尔玛“天天低价”这一价格策略的影响，美国食品零售企业纷纷大幅降价，削减运营成本。零售业增长率缓慢、利润率下降，零售企业市场份额持续下滑，并因意欲削减工资成本导致劳资纠纷不断。

　　然而，如果你在全食超市购物，你将感受到完全不同于“外婆”那个年代超市的全新体验。全食超市里摆满了琳琅满目的有机天然绿色产品，超市里货架间的距离宽松，诱人的食品让人赏心悦目，食品的色泽、味道、质地让人垂涎欲滴，购物者完全沉醉在美食主义的氛围中。

　　全食超市的商业模式建立在一个简单而强有力的假设基础之上，即人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。

　　从公司创始之初，即从全食超市创始人、现任主席兼首席执行官约翰-麦基在得克萨斯州奥斯汀开办全美最早的连锁式天然食品超市——全食超市开始，公司便致力于服务那些关注健康的消费者。最初，全食超市典型的消费者是那些穿Birkenstock品牌鞋子、驾驶沃尔沃汽车的高端人群，这些人拒绝购买富含化学添加剂的食品，因为这些食品听起来不像食品，反倒更像化学合成物。

　　事实上，从创业初始，麦基就不只是想打造一个单纯的食品超市，他的雄心是为主流消费者提供天然食品的全方位服务。① 在20世纪80年代早期，伴随着美国越来越工业化的食品业，一些重大转变正在悄然酝酿。人们越来越担忧杀虫剂和化学添加剂在食品生产中的问题；食品健康意识增强，渴望购买无化学添加剂食品的消费群体快速增长；人们渴望采用一种可持续的更有利于生态环境的生活方式。这些观念的转变，要求美国大型超市理解消费者需求的变动趋势并进行快速调整。而大型超市犹豫不决的态度，让麦基感到机会来了，他决定用一种全新的超市形态和新颖的方式来满足消费者。

　　在每一次转折点，全食超市这家善于创新的公司都选择了别人未曾走过的道路。全食超市为有机食品生产和可持续农业所承担的使命是其他任何一个竞争者都无法匹敌的。全食超市的商品陈列方式，让人觉得购买食品仿佛是在体验美食旅程，而不是传统的家务事。不像那些缺乏创新的竞争者，只会采用促销驱动和低价运作模式，全食超市则提供超新鲜的环保食品，让消费者愿意支付更高的价格。虽然这一举措也使一些全食超市的批评者将之称为“高额支票”公司，但这并不影响全食超市成为健康意识越来越强烈的消费群体的坚定选择，它如同星巴克经营咖啡一样经营环保食品。

　　如今，全食超市拥有194家分店，每年创造近60亿的市场销售总额。它也是美国按每平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商。同时，它也创造了丰厚的投资回报。自1992年首次新股发行上市后的15年间，公司的股价增长了近3 000%，投资回报表现远远强于其他任何食品零售业的竞争者。2002年至2007年间，全食超市开业至少1年以上的单店销售收入指标年均增长11%，该数字是同行此项指标数值的3倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是任何同行传统竞争者的两倍。即使2006年对飙升的股价进行校准后，全食超市依旧拥有近70亿美元的市值。而克罗格，美国第二大零售商（仅次于沃尔玛），市值仅仅是全食超市的3倍，要知道克罗格拥有2 500个门店，其门店数量是全食超市的近12倍。

本文摘自《管理的未来》

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　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！