姓氏改变产品命运
做ODM的人想做品牌，大部分是源自内心的不平衡和不服气。
产品出厂价和零售价之间的巨大落差，让生产者很不平衡。中国工厂制造一个芭比娃娃，自己赚35美分，美国的品牌商却可以赚20美元！一个零售价40美元的罗技鼠标，中国生产商只能获得大约3美元的利润。
这就像一个厨师烹饪了一顿丰盛的大餐，参与分食的每一个人都酒足饭饱，厨师只能吃点残羹冷饭，勉强充饥。请客是别人的名义，赚钱是别人的事情，餐桌之上除了订餐的人，没有人知道厨师是大餐的真正制作者。
把自己亲生的“孩子”（产品），漂洋过海“过继”到外国人的名下，改一个姓氏（品牌），换一身漂亮的衣服（包装），再漂洋过海回来，孩子就犹如从“奴隶”到了“将军”，身价暴涨数十倍。孩子还是那个孩子，流淌的依然是工厂的血脉，换上洋装就与众不同了吗？生产者对此很不服气。
仅有不平衡和不服气于事无补。没有了品牌的光环和渠道，产品就会无人问津，以外贸为生的工厂就没有了未来。生活还需继续，发展不能停止，还得继续为别人制作大餐，还要源源不断地将工厂的产品以低价卖到品牌商的名下。
实在按捺不住内心冲动的工厂，就筹划着为“孩子”起一个好听的名字，穿上自己制作的衣服，让它到市场中摸爬滚打。
工厂做品牌的悲喜故事，也就从此开始。
少数生长能力强的品牌，跌跌撞撞地度过生存期，忐忑不安地进入成长期；极少数优质品种的品牌，渐入佳境地进入成熟期；而绝大多数的品牌，在市场的刀光剑影中水土不服，还没看清楚市场的模样就饮恨沙场，最终退缩到工厂的角落，再也没有勇气抛头露面。
香港富康集团董事长劳富文想做品牌，同样也是源于不平衡和不服气。
时间大约是十年前。有一天，劳富文在内地出差，他在超市中惊奇地发现，某个国际大品牌的产品大部分是自己工厂生产的，零售价是出厂价的十多倍！
十多倍的差价！这个差距深深地震撼着劳富文。他的脑海中快速地掠过工厂的生产线，哪怕是将工厂的收益提高一倍，都需要在流水线上绞尽脑汁，实现的难度超出想象。
如果将收益提高一倍，那么，工厂的产品研发、技术改造、厂房升级等方面的投资都将游刃有余。
可是，要想在出厂价上得到这一倍的增长，不过是痴人说梦，门都没有！
多年来，富康集团的产品走的都是漂洋过海的模式——以香港为中心获取订单，以东莞为基地规模生产，以出口为业务销售产品。全世界知名的婴童用品品牌，10个中至少有6个都曾经从富康集团的工厂走向世界。
当这些漂洋过海的产品回到中国，全身都是国际品牌的派头，连价格也毫不含糊。劳富文发现的，仅仅是一个存在着多年而且还将继续存在下去的事实。
在世界工业产业链中，这是一种难以撼动的格局：生产者最廉价，设计者和包装者则名利双收。按照施振荣先生的独创理论，在微笑曲线中，制造和组装的价值永远处于曲线的底部，处于微笑曲线的两个嘴角的，一边是设计、研发，另一边是品牌、销售，它们占据着价值的高位。
大名鼎鼎的苹果，是这个格局的捍卫者。在苹果产品的利润分配格局中，中国企业基本上处于微笑曲线中最为薄弱的产品组装部分，利润占比仅为2%。
附加值决定着利润的大小。有人形容中国的代工企业是在进行“插秧”式的作业，“插秧”需要的是什么？仅仅是体力和技巧。依靠大量廉价的劳动力，中国制造获得了“世界工厂”的称号，赚取的却是产业链中最微薄的利润，一直徘徊在产业链的低端。
微薄的利润却也让众多工厂欢欣鼓舞，“世界工厂”因此风光了30多年。可是，最近几年来，很多外贸工厂在微笑曲线上消失，幸存者面临着严峻的压力。
玩具业的巨变是一个缩影。作为深圳市的传统优势产业，玩具业近年来不断萎缩。2005年，深圳有实绩的玩具出口企业的数量是1200家。2011年，这个数据缩水为300家。六年之间，企业数量累计缩减了75%，面临着巨大的生存压力。
压力来自生产成本的大幅攀升。
2011年3月，香港中华厂商会做了第四次问卷调查，调查对象是在珠江三角洲经营的会员企业。根据加权评分，在“珠三角”的运作构成负面影响的因素中，最为严重的依次为劳动力成本昂贵、原材料价格上涨、劳动法规引致遵从成本和风险、人民币汇率变化的风险。
七至八成以上的企业认为这些因素造成“严重”甚至“非常严重”的影响。而这四个影响严重的因素，同样在2008年和2010年的调查中名列前茅。
对运营构成严重影响的这四大因素，均与生产成本有关。调查也显示，在珠江三角洲港企的生产成本中，劳动力成本和原材料成本分别占25.4%和52.4%。这两方面的成本近两年节节攀升，让企业面临双重压力。
——摘编自香港中华厂商联合会《厂商会会员珠三角经营策略问卷调查分析报告R26;2011》
外贸企业的生存之道是用“国际资源”来做“国际市场”。一端进口能源、原材料、设备和技术等资源，另一端出口成品。中国企业在这两端都缺少议价能力，进口端价格上涨，出口端价格下滑，中间端的劳动力成本却在不断增加。
劳动力成本和原材料价格还在上升，劳动法规铁板钉钉、没得商量，人民币汇率的变化无法捉摸。中国制造就像踩在一个跷跷板上，平衡被打破，一不小心就会摔下来。
从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。
产品出厂价和零售价之间的巨大落差，让生产者很不平衡。中国工厂制造一个芭比娃娃，自己赚35美分，美国的品牌商却可以赚20美元！一个零售价40美元的罗技鼠标，中国生产商只能获得大约3美元的利润。
这就像一个厨师烹饪了一顿丰盛的大餐，参与分食的每一个人都酒足饭饱，厨师只能吃点残羹冷饭，勉强充饥。请客是别人的名义，赚钱是别人的事情，餐桌之上除了订餐的人，没有人知道厨师是大餐的真正制作者。
把自己亲生的“孩子”（产品），漂洋过海“过继”到外国人的名下，改一个姓氏（品牌），换一身漂亮的衣服（包装），再漂洋过海回来，孩子就犹如从“奴隶”到了“将军”，身价暴涨数十倍。孩子还是那个孩子，流淌的依然是工厂的血脉，换上洋装就与众不同了吗？生产者对此很不服气。
仅有不平衡和不服气于事无补。没有了品牌的光环和渠道，产品就会无人问津，以外贸为生的工厂就没有了未来。生活还需继续，发展不能停止，还得继续为别人制作大餐，还要源源不断地将工厂的产品以低价卖到品牌商的名下。
实在按捺不住内心冲动的工厂，就筹划着为“孩子”起一个好听的名字，穿上自己制作的衣服，让它到市场中摸爬滚打。
工厂做品牌的悲喜故事，也就从此开始。
少数生长能力强的品牌，跌跌撞撞地度过生存期，忐忑不安地进入成长期；极少数优质品种的品牌，渐入佳境地进入成熟期；而绝大多数的品牌，在市场的刀光剑影中水土不服，还没看清楚市场的模样就饮恨沙场，最终退缩到工厂的角落，再也没有勇气抛头露面。
香港富康集团董事长劳富文想做品牌，同样也是源于不平衡和不服气。
时间大约是十年前。有一天，劳富文在内地出差，他在超市中惊奇地发现，某个国际大品牌的产品大部分是自己工厂生产的，零售价是出厂价的十多倍！
十多倍的差价！这个差距深深地震撼着劳富文。他的脑海中快速地掠过工厂的生产线，哪怕是将工厂的收益提高一倍，都需要在流水线上绞尽脑汁，实现的难度超出想象。
如果将收益提高一倍，那么，工厂的产品研发、技术改造、厂房升级等方面的投资都将游刃有余。
可是，要想在出厂价上得到这一倍的增长，不过是痴人说梦，门都没有！
多年来，富康集团的产品走的都是漂洋过海的模式——以香港为中心获取订单，以东莞为基地规模生产，以出口为业务销售产品。全世界知名的婴童用品品牌，10个中至少有6个都曾经从富康集团的工厂走向世界。
当这些漂洋过海的产品回到中国，全身都是国际品牌的派头，连价格也毫不含糊。劳富文发现的，仅仅是一个存在着多年而且还将继续存在下去的事实。
在世界工业产业链中，这是一种难以撼动的格局：生产者最廉价，设计者和包装者则名利双收。按照施振荣先生的独创理论，在微笑曲线中，制造和组装的价值永远处于曲线的底部，处于微笑曲线的两个嘴角的，一边是设计、研发，另一边是品牌、销售，它们占据着价值的高位。
大名鼎鼎的苹果，是这个格局的捍卫者。在苹果产品的利润分配格局中，中国企业基本上处于微笑曲线中最为薄弱的产品组装部分，利润占比仅为2%。
附加值决定着利润的大小。有人形容中国的代工企业是在进行“插秧”式的作业，“插秧”需要的是什么？仅仅是体力和技巧。依靠大量廉价的劳动力，中国制造获得了“世界工厂”的称号，赚取的却是产业链中最微薄的利润，一直徘徊在产业链的低端。
微薄的利润却也让众多工厂欢欣鼓舞，“世界工厂”因此风光了30多年。可是，最近几年来，很多外贸工厂在微笑曲线上消失，幸存者面临着严峻的压力。
玩具业的巨变是一个缩影。作为深圳市的传统优势产业，玩具业近年来不断萎缩。2005年，深圳有实绩的玩具出口企业的数量是1200家。2011年，这个数据缩水为300家。六年之间，企业数量累计缩减了75%，面临着巨大的生存压力。
压力来自生产成本的大幅攀升。
2011年3月，香港中华厂商会做了第四次问卷调查，调查对象是在珠江三角洲经营的会员企业。根据加权评分，在“珠三角”的运作构成负面影响的因素中，最为严重的依次为劳动力成本昂贵、原材料价格上涨、劳动法规引致遵从成本和风险、人民币汇率变化的风险。
七至八成以上的企业认为这些因素造成“严重”甚至“非常严重”的影响。而这四个影响严重的因素，同样在2008年和2010年的调查中名列前茅。
对运营构成严重影响的这四大因素，均与生产成本有关。调查也显示，在珠江三角洲港企的生产成本中，劳动力成本和原材料成本分别占25.4%和52.4%。这两方面的成本近两年节节攀升，让企业面临双重压力。
——摘编自香港中华厂商联合会《厂商会会员珠三角经营策略问卷调查分析报告R26;2011》
外贸企业的生存之道是用“国际资源”来做“国际市场”。一端进口能源、原材料、设备和技术等资源，另一端出口成品。中国企业在这两端都缺少议价能力，进口端价格上涨，出口端价格下滑，中间端的劳动力成本却在不断增加。
劳动力成本和原材料价格还在上升，劳动法规铁板钉钉、没得商量，人民币汇率的变化无法捉摸。中国制造就像踩在一个跷跷板上，平衡被打破，一不小心就会摔下来。
本文摘自《世界工厂的品牌突围》
从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。