＂工厂思维＂定败局（1）
用"工厂思维"做品牌，一定没有出路。
梁芷媚没有顾忌面子，很直接地提醒劳富文这个基本的禁忌。
在后来合作的过程中，顾问组和富康集团的团队不断地进行区分、总结、对比和提炼，将"工厂思维"的负面影响降到最低。
很多工厂转型做品牌，车马未行，败局已定。败就败在把"工厂思维"完全平移到品牌的运作之中。
"工厂思维"是外贸企业典型的思维方式。它最大的特色是每接一个订单，利润都可以先计算出来，如果没有客户退货等特殊情况的出现，既定的利润就能够顺利实现。
计算公式比较简单：订货额-成本=利润。订货额（订货的数量乘以单价）是生产前就知道了的，成本是相对固定的（即使因为订单量的增加而出现原材料和人工的增加，也是可以计算出来的），利润一目了然。当货柜从厂门口出去，利润的多少就已经掌握在财务人员的账本之中。
"工厂思维"中的6大关键词是：成本、订单、生产、品质、利润、价格。以"成本+利润"来评估是否可以接订单，以"生产+品质"来满足客户的要求，以优于竞争对手的"价格+品质"来创造回头客。
那么，"工厂思维"有哪些思维惯性，从而影响到做品牌的成功呢？
以"获得"来决定"投入"，是"工厂思维"的惯性之一。
这个"获得"经常是按单个订单来计算的，注重短期收益。面对订单，工厂内部沟通中最重要的一个问题是：能不能做？决定能不能做的要素包括利润、技术和交货期。
用这个思维来做品牌，麻烦可就大了。
举一个例子，当企业要进行广告投放时，你能够先计算好广告可以带来200万元的生意，再决定进行180万元的广告投入吗？没有任何一家广告代理公司和媒体敢用这种计算方式，他们一定会告诉你：投入很明确，产出靠综合--投入的广告费是必须明确的，产出则是由综合因素决定而且是无法量化的。
以短期的投入、产出的想法来做品牌，对品牌的成长就不会有耐心。
任何一个品牌的成长，都会遵循这个规律：所有的品牌都有一个耐心培育的过程。当决策者没有长远眼光，并且缺乏培育品牌的耐心的时候，一方面舍不得投入，用急功近利的心态做品牌；另一方面不会认同执行团队的品牌思维，还会对团队成员产生排斥性的看法，更甚者会频繁地换将。
"工厂思维"的惯性之二是简单化操作。
代工企业的操作流程是内部复杂、外部简单。
参加展会、认识客户、拿到订单、按期发货，这是代工企业做外贸的操作流程；内部流程包括打样、生产、质检、包装、物流等，相对外部操作复杂得多。
在进行升级以前，无数的工厂将内部流程也简单化了--重点全放在订单上，内部管理惨不忍睹。
做品牌的操作流程与做工厂大不一样：内部需要人员管理及成本管控，外部存在着复杂多变的渠道、终端和市场等流程，还必须面对媒体等相关资源。这些外部流程不像内部流程那样容易掌控，一不小心就会出现失控的局面。
如果外部流程没有做好，内部流程再好也是无用功，只有当渠道畅通、产品畅销，做品牌才算走上正轨。这是做品牌和做工厂非常大的差别之一。工厂只要做好内部管理、保证产品的品质和交货期，有一定的价格优势，外部的业务拓展一般就水到渠成。
外贸业务是很多工厂的起家业务、核心业务和唯一业务，利润模式的操作和实现过程都比较简单。不少外贸工厂习惯了这种简单化的操作方式，面对做品牌时复杂的变局，觉得太麻烦、太漫长，没有人愿意沉下心来培育品牌，而是继续沿用惯有的简单化操作--用钱开路，依赖外包。
从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。
梁芷媚没有顾忌面子，很直接地提醒劳富文这个基本的禁忌。
在后来合作的过程中，顾问组和富康集团的团队不断地进行区分、总结、对比和提炼，将"工厂思维"的负面影响降到最低。
很多工厂转型做品牌，车马未行，败局已定。败就败在把"工厂思维"完全平移到品牌的运作之中。
"工厂思维"是外贸企业典型的思维方式。它最大的特色是每接一个订单，利润都可以先计算出来，如果没有客户退货等特殊情况的出现，既定的利润就能够顺利实现。
计算公式比较简单：订货额-成本=利润。订货额（订货的数量乘以单价）是生产前就知道了的，成本是相对固定的（即使因为订单量的增加而出现原材料和人工的增加，也是可以计算出来的），利润一目了然。当货柜从厂门口出去，利润的多少就已经掌握在财务人员的账本之中。
"工厂思维"中的6大关键词是：成本、订单、生产、品质、利润、价格。以"成本+利润"来评估是否可以接订单，以"生产+品质"来满足客户的要求，以优于竞争对手的"价格+品质"来创造回头客。
那么，"工厂思维"有哪些思维惯性，从而影响到做品牌的成功呢？
以"获得"来决定"投入"，是"工厂思维"的惯性之一。
这个"获得"经常是按单个订单来计算的，注重短期收益。面对订单，工厂内部沟通中最重要的一个问题是：能不能做？决定能不能做的要素包括利润、技术和交货期。
用这个思维来做品牌，麻烦可就大了。
举一个例子，当企业要进行广告投放时，你能够先计算好广告可以带来200万元的生意，再决定进行180万元的广告投入吗？没有任何一家广告代理公司和媒体敢用这种计算方式，他们一定会告诉你：投入很明确，产出靠综合--投入的广告费是必须明确的，产出则是由综合因素决定而且是无法量化的。
以短期的投入、产出的想法来做品牌，对品牌的成长就不会有耐心。
任何一个品牌的成长，都会遵循这个规律：所有的品牌都有一个耐心培育的过程。当决策者没有长远眼光，并且缺乏培育品牌的耐心的时候，一方面舍不得投入，用急功近利的心态做品牌；另一方面不会认同执行团队的品牌思维，还会对团队成员产生排斥性的看法，更甚者会频繁地换将。
"工厂思维"的惯性之二是简单化操作。
代工企业的操作流程是内部复杂、外部简单。
参加展会、认识客户、拿到订单、按期发货，这是代工企业做外贸的操作流程；内部流程包括打样、生产、质检、包装、物流等，相对外部操作复杂得多。
在进行升级以前，无数的工厂将内部流程也简单化了--重点全放在订单上，内部管理惨不忍睹。
做品牌的操作流程与做工厂大不一样：内部需要人员管理及成本管控，外部存在着复杂多变的渠道、终端和市场等流程，还必须面对媒体等相关资源。这些外部流程不像内部流程那样容易掌控，一不小心就会出现失控的局面。
如果外部流程没有做好，内部流程再好也是无用功，只有当渠道畅通、产品畅销，做品牌才算走上正轨。这是做品牌和做工厂非常大的差别之一。工厂只要做好内部管理、保证产品的品质和交货期，有一定的价格优势，外部的业务拓展一般就水到渠成。
外贸业务是很多工厂的起家业务、核心业务和唯一业务，利润模式的操作和实现过程都比较简单。不少外贸工厂习惯了这种简单化的操作方式，面对做品牌时复杂的变局，觉得太麻烦、太漫长，没有人愿意沉下心来培育品牌，而是继续沿用惯有的简单化操作--用钱开路，依赖外包。
本文摘自《世界工厂的品牌突围》
从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。