行动、意义和自我控制（1）
行动胜于空谈的道理人尽皆知，不过人们往往反其道而行之。从一般人的行为来看，好像只要宣示政策就等于已经执行了。有人不服气地说，"可是我好几年前就以质量作为第一目标啊！"管理者无法亲自去驾驶起重机，不过他们可以采取行动。他们做的是别的事情，简单来说，就是有所为而有所不为。他们的行动会展现出他们注重的优先要务是哪些，而这样的力量远远超过言谈。上面所说的案例里，该公司总裁的下属后来解释老板的话："他当然重视质量。他从来没有说过我不在乎质量。只不过他什么都注重。他一年宣布两次我重视质量，但是却以行动表明我重视产品交货，而且是一天两次"。另外一个案例里，某高科技公司总裁把振兴公司的希望都寄托在新产品的开发上，他并且（对证券分析师）公开宣称，公司正在这样积极进行。可是从工作日志和电话记录来看，他花在新产品上的时间只占全部时间的3%。尽管如此，他还一直问我们，为什么连他最亲密的盟友也不相信他以产品开发为先。
有趣的是，心理学界长久以来对于这个模糊的领域一直争辩不休。其中主要有两个学派，一个主张态度（信念、政策、声明）在行动之前，也就是"先说再做"模式。哈佛心理学家杰罗姆-布鲁纳掌握这派学说的精髓，他说："人们比较可能做到有感而发，却不易做到知而后行。1934年有项突破性的实验则激发出正好相反的论述。这项实验结果指出，对外宣称的信念和行动之间几乎没有关联。
拉皮尔是一位教授，他在1934年和一名年轻的中国学生及其妻子一起在美国旅行。他们投宿了66家旅馆或是汽车旅馆，去了184家餐厅，只有一家旅馆或是汽车旅馆拒绝他们，而且他们在餐厅从未遭到拒绝。经过一段时间之后，他们寄信去这些旅馆和餐厅，询问他们是否愿意接待中国客人（当时美国强烈排华），92%的人都回复说不愿意。拉皮尔和随后的许多研究人员都把这项研究结果解读为：行为和态度之间存有重大的不一致性。几乎所有业主都表现出愿意接纳，只有在回信时，才透露出不肯接待的态度。
同样的道理，所谓"得寸进尺法的研究"显示，以渐进的方式获得对方的积极承诺有多么重要。有人做过一项实验，要加州帕洛阿尔托地区的居民在自己窗前竖立一个小小的交通标志，随后再进一步要求他们在院子内竖立一个更大的广告牌，结果发现，那些一开始就同意在窗前竖立交通标志的人，多半会接受这项进一步的要求。可是一开始没有被问到是否愿意在窗前竖立交通标志的人，95%都拒绝在院子里竖立大型广告牌。
这项实验的意义十分明显：就算是一小步（朝着你要他们走的方向），唯有让人们采取行动，他们才会逐渐赞同这件事情。此外，行动之后的肯定过程，也能够进一步激励人们行动，所谓行动，就是不断公开赞扬过程当中跨出的每一小步。"做事情"（大量的实验、尝试）会引领出迅速有效的学习、调整、扩散以及承诺，这也是卓越企业的标志。
此外，我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略，而不是根据战略展开行动。研究战略流程的顶尖学者詹姆斯-奎因针对领导者在塑造战略中所扮演的角色作了一番探讨，其方法并非根据数据、以分析为先的程序。他列举领导者主要的工作，其中包括扩大了解、建立意识、改变象征、支持新的论点、调整战略并测试部分解决方案、扩大支持力量并克服反对力量、鼓励弹性并加以组织、推出实验并有组织地等待、争取员工的承诺、澄清公司的重点、管理各个联盟以及正式化承诺（如授权"推介人"）。领导者的角色可说是协调者和肯定者：在行动中找出可行的路径并且加以调整（通常是在已成事实之后），将其塑造成可以通往新战略的持久承诺。简而言之，领导者要创造意义。
顶尖的数学家罗杰-彭罗斯表示："这个世界是我们的感官创造出来的幻觉。"不过我们这些可怜的平凡人仍勇敢地（有时候是绝望地）在人生的白板上印刻意义。如布鲁诺-贝特尔海姆在《神话的魅力》（OntheUsesofEnchantment）里所说的："如果我们不希望只是活在当下，而是对本身的存在具备真正的认知，那么我们最大的需求，也是最困难的成就，就是找出人生的意义。"贝特尔海姆强调，神话和迷思在塑造人生意义上向来扮演着极为重要的角色。
在研究卓越企业的过程中，我们也同样发现，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到故事、口号和传奇。我们访问过的企业，从波音到麦当劳，全都具有丰富的逸事、传奇和神话。这里说的是真正的神话。现在常将IBM沃森的事迹挂在嘴边的人，大多没有见过这个人，或是对他当时的处境有任何直接的体验。最近有两个大约30岁的惠普工程师花了整整一个小时跟我们大谈"比尔和戴维"（我们后来很惊讶地发现，这两位工程师都没有见过公司创始人，自然也不曾和他们谈过话?在这个时代，沃森和美洲银行詹尼尼的传奇色彩，让他们成为一般人难以取代的神奇人物。尽管如此，从企业的角度来看，这些故事、神话和传奇都非常重要，因为它们可以传达公司共同的价值观和文化。
首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则，被誉为美国优秀企业的管理圣经。
汤姆-彼得斯与罗伯特-沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最?功的企业进行系统研究，在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。一， 采取行动。二， 接近顾客。三， 自主和创业精神。四， 以人为本。五， 亲身实践、价值驱动。六， 坚持本业。七， 组织单纯、人事精简。
有趣的是，心理学界长久以来对于这个模糊的领域一直争辩不休。其中主要有两个学派，一个主张态度（信念、政策、声明）在行动之前，也就是"先说再做"模式。哈佛心理学家杰罗姆-布鲁纳掌握这派学说的精髓，他说："人们比较可能做到有感而发，却不易做到知而后行。1934年有项突破性的实验则激发出正好相反的论述。这项实验结果指出，对外宣称的信念和行动之间几乎没有关联。
拉皮尔是一位教授，他在1934年和一名年轻的中国学生及其妻子一起在美国旅行。他们投宿了66家旅馆或是汽车旅馆，去了184家餐厅，只有一家旅馆或是汽车旅馆拒绝他们，而且他们在餐厅从未遭到拒绝。经过一段时间之后，他们寄信去这些旅馆和餐厅，询问他们是否愿意接待中国客人（当时美国强烈排华），92%的人都回复说不愿意。拉皮尔和随后的许多研究人员都把这项研究结果解读为：行为和态度之间存有重大的不一致性。几乎所有业主都表现出愿意接纳，只有在回信时，才透露出不肯接待的态度。
同样的道理，所谓"得寸进尺法的研究"显示，以渐进的方式获得对方的积极承诺有多么重要。有人做过一项实验，要加州帕洛阿尔托地区的居民在自己窗前竖立一个小小的交通标志，随后再进一步要求他们在院子内竖立一个更大的广告牌，结果发现，那些一开始就同意在窗前竖立交通标志的人，多半会接受这项进一步的要求。可是一开始没有被问到是否愿意在窗前竖立交通标志的人，95%都拒绝在院子里竖立大型广告牌。
这项实验的意义十分明显：就算是一小步（朝着你要他们走的方向），唯有让人们采取行动，他们才会逐渐赞同这件事情。此外，行动之后的肯定过程，也能够进一步激励人们行动，所谓行动，就是不断公开赞扬过程当中跨出的每一小步。"做事情"（大量的实验、尝试）会引领出迅速有效的学习、调整、扩散以及承诺，这也是卓越企业的标志。
此外，我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略，而不是根据战略展开行动。研究战略流程的顶尖学者詹姆斯-奎因针对领导者在塑造战略中所扮演的角色作了一番探讨，其方法并非根据数据、以分析为先的程序。他列举领导者主要的工作，其中包括扩大了解、建立意识、改变象征、支持新的论点、调整战略并测试部分解决方案、扩大支持力量并克服反对力量、鼓励弹性并加以组织、推出实验并有组织地等待、争取员工的承诺、澄清公司的重点、管理各个联盟以及正式化承诺（如授权"推介人"）。领导者的角色可说是协调者和肯定者：在行动中找出可行的路径并且加以调整（通常是在已成事实之后），将其塑造成可以通往新战略的持久承诺。简而言之，领导者要创造意义。
顶尖的数学家罗杰-彭罗斯表示："这个世界是我们的感官创造出来的幻觉。"不过我们这些可怜的平凡人仍勇敢地（有时候是绝望地）在人生的白板上印刻意义。如布鲁诺-贝特尔海姆在《神话的魅力》（OntheUsesofEnchantment）里所说的："如果我们不希望只是活在当下，而是对本身的存在具备真正的认知，那么我们最大的需求，也是最困难的成就，就是找出人生的意义。"贝特尔海姆强调，神话和迷思在塑造人生意义上向来扮演着极为重要的角色。
在研究卓越企业的过程中，我们也同样发现，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到故事、口号和传奇。我们访问过的企业，从波音到麦当劳，全都具有丰富的逸事、传奇和神话。这里说的是真正的神话。现在常将IBM沃森的事迹挂在嘴边的人，大多没有见过这个人，或是对他当时的处境有任何直接的体验。最近有两个大约30岁的惠普工程师花了整整一个小时跟我们大谈"比尔和戴维"（我们后来很惊讶地发现，这两位工程师都没有见过公司创始人，自然也不曾和他们谈过话?在这个时代，沃森和美洲银行詹尼尼的传奇色彩，让他们成为一般人难以取代的神奇人物。尽管如此，从企业的角度来看，这些故事、神话和传奇都非常重要，因为它们可以传达公司共同的价值观和文化。
本文摘自《追求卓越》
首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则，被誉为美国优秀企业的管理圣经。汤姆-彼得斯与罗伯特-沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最?功的企业进行系统研究，在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。一， 采取行动。二， 接近顾客。三， 自主和创业精神。四， 以人为本。五， 亲身实践、价值驱动。六， 坚持本业。七， 组织单纯、人事精简。