新成效何时需要重大的文化转变

　　根据定义，目标成效产生于一家企业的现有文化无法产生这家企业急需的思想和行动之时。从定义上来看，要想实现目标成效，就必须通过一场文化变革使现有文化转变成目标文化。因此，事先确定目标成效是否的确是你所想要的成效是很有必要的。为了帮助你做到这一点，我们建议使用以下四个标准：

　　困难。

　　方向。

　　部署。

　　发展。

　　(1)困难：如果想要的成效需要付出比过去更多的努力才能实现，那么你可能已经锁定了目标成效，而这极有可能要求你至少得在企业文化的某些方面作出重大的转变。这种困难的加剧要么是因为更严格的目标，要么是因为目标类似而商业环境更残酷，要么是因为目标更严格且商业环境也更残酷。

　　当商业环境改变时，保持成效通常也会变得更困难，更不用说改善成效了。商业环境的改变——包括图21中列出的所有情况在内——都会破坏企业实现成效的能力。它们在判断想要的成效是现有成效还是目标成效方面有显著的影响。

　　(2)方向：如果想要的成效显示了企业方向上的重大变革，则表明这也是目标成效，并且可能需要一场重大的文化变革。方向的改变可能包括：推出新产品，进入新市场或退出旧市场，应用新技术，开办新公司以及执行新战略。对市场机遇的快速反应可能会引发方向上的突变，这种速度本身就可能将现有成效转变为目标成效。

　　(3)部署：你想要的成效会要求一场大规模的人员或其他资源的部署或重新部署吗？如果有此需要的话，你可能便需要对文化中的至少一部分进行重大变革。将资源从企业的一部分转移到另一部分，或者从一个核心领域转移到另一个领域来进行重新部署，通常需要一种新的方式来思考如何做事。我们几乎总是需要改变人们的思考和行为方式来保证将资金投入公司这一重大部署能够获得成功，并由此带来目标成效。

　　(4)发展：如果你想要的成效需要企业形成一种新能力或核心竞争力，那么你极有可能面临着目标成效。在以下两方面形成新的竞争力都需要思维定势上的重大变革，以支持重大的文化转变：一是在人员方面，提高领导的能力或者员工的专业技术水平；二是在企业方面，改善企业系统和结构。

　　当然，以上变量中任何一个的存在都可能说明你应当将想要的成效视为目标成效，从而必须将现有文化转变为目标文化。然而，如果你发现这些变量中有好几个都存在，那么这种变量组合不仅可以最终定义出目标成效，同时也要求进行文化变革来实现目标成效。

　　此时你会发现，检查一下自己的企业所渴望的、需要达到的成效是很有帮助的。它们究竟是现有成效还是目标成效？首先，请参照图22列出你的企业需要达到的前三个成效，这些应当是你们有责任达到的三个最重要的成效。

　　现在，使用图23来分析那些和你自己、你的团队或者你的公司有关的成效的本质。你会将它们中的全部或部分归为现有成效还是目标成效？根据困难、方向、部署和发展四个变量来给你的目标成效打分，然后根据得分对变革的重要性进行排序。按照图23中的四个标准将上图中的A、B、C成效分别排在1—10分中适当的位置。

本文摘自《引爆责任感文化》

---

　　 你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？
　　在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
　　为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。