创造连接手、头、心的战略认同感（2）
出售计划的夭折让诺基亚董事会进退两难。最终，他们认定奥利拉的想法可能是正确的，因此没有寻找其他买家。或许，移动电话业务能够成为诺基亚未来战略的核心。虽然市场规模较小，但诺基亚毕竟是全球第二大移动电话生产商，而且该业务的销售收入在持续增长。奥利拉告诉我们，“董事会有人表示，‘接下来唯一的任务就是找到一群年轻人，看看我们能如何施展拳脚。’”当时，时任手机业务负责人的奥利拉预计自己不会是董事会准备任命掌管整个公司运营的所谓年轻人。但1992年1月，董事会却任命奥利拉为诺基亚新任总裁。他告诉我们，“这一决定令所有人大呼意外，包括我自己。整个公司大换血，风险很高。”
的确，这一决定意味着很高的风险，但诺基亚已经别无选择。奥利拉称，“投资者已经蒙受亏损。”诺基亚的市值已经跌至10亿美元以下，公司必须采取大手笔的行动，否则很可能无法维持生存。
诺基亚公司董事会继顾问和爱立信频泼冷水之后押注手机业务的选择，以及提拔手机业务负责人担任公司总裁的做法非常耐人寻味，因为这些董事们对手机业务并不是很了解。奥利拉说，“董事会连一个技术专家都没有。”董事会中不乏保险业务管理者、银行家及守护斯堪的纳维亚业务所有权的董事，但却没人能够向前一步，带领公司进入新科技时代。
与这些董事们相比，奥利拉在手机业务领域的经验要丰富得多，但又算不上彻彻底底的技术专家。奥利拉先后在赫尔辛基大学获政治哲学硕士学位，在伦敦经济学院获得经济学硕士学位，并在赫尔辛基科技大学获得工程学硕士学位。毕业后，他在花旗银行企业银行部门工作8年，先后担任不同的管理职位。1986年，奥利拉加入诺基亚，担任高级财务副总裁，到1990年才开始担任诺基亚手机业务部门总裁。但是，奥利拉利用这两年的时间最大限度地学习了产品设计和生产的相关知识，他告诉我们，“我到过基层、到过工厂、到过实验室，花了两年时间进行学习。”
当被问到为何会与顾问和爱立信公司得出全然不同的结论时，奥利拉回答，战略制定不仅涉及针对市场和竞争对手的理性分析，也涉及对无形因素的分析，尤其是敬业度。他表示，“敬业度是决定公司存亡的最基本问题。我有一种直觉，公司有一批人和我做出了相同的判断。我们认为，眼前的危机只是由五六十岁老一辈的管理失误造成的。”和柯南特及冼博德一样，奥利拉感受到了手机业务的无限潜能，并愿意竭尽全力释放这一潜能。
在信念和投入的背后，是对公司潜能的深刻洞察，这一点正是顾问们没有做到的。奥利拉解释道，“在公司工作了一二十年（年限再高一些的不算），而且通常都是在20世纪80年代初进入公司的一批年轻人是最优秀、最聪明的。如果一代人中最优秀、最聪明的人都聚集到一家公司，无论是哪一代、哪个国家，感觉都会是，太好了，我们肯定能创造辉煌！”
诺基亚公司自我认知的背后体现的是该公司与众不同、异常强大的战略认同感。奥利拉接着说，“这些人代表着移动电话技术的核心基矗1981年作为20岁出头的年轻人首次进入诺基亚公司时，移动网络刚刚问世，到1991年你正好30岁左右，对移动电话的了解逐步累积。如果够聪明，你基本上是全球最优秀的人。毫不夸张地说，此类员工在诺基亚总共有数百人。这是一个极其强大的中坚力量。”
发现如此巨大的潜能之后，奥利拉和他的同事们还必须释放这一潜能；而危机引发的情绪恰恰对此有利。诺基亚员工，尤其是最出色的一批工程师因公司财务状况不佳、舆论批评及公司几近达成但最终却因爱立信反悔而惨遭夭折的出售事件而情绪低落。奥利拉告诉我们，诺基亚的工程师们认为那一段时间发生的一切都令人感到羞辱。他们的自尊心受到伤害，基本都在心底暗下决心：“我们必须证明自己能做得更好。”当董事会宣布任命奥利拉为公司总裁时，工程师们大为振奋。奥利拉称，“他们感觉到，和自己一类的人已经接任CEO。这种感觉给人带来无穷的力量。”
奥利拉进一步强化了这股力量。任职仅几周之后，他就宣布了一项大胆的愿景，预测诺基亚公司很快将打入日本市场，2010年之前，其手机销售额的年增长率将达到30%~40%。
《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。
的确，这一决定意味着很高的风险，但诺基亚已经别无选择。奥利拉称，“投资者已经蒙受亏损。”诺基亚的市值已经跌至10亿美元以下，公司必须采取大手笔的行动，否则很可能无法维持生存。
诺基亚公司董事会继顾问和爱立信频泼冷水之后押注手机业务的选择，以及提拔手机业务负责人担任公司总裁的做法非常耐人寻味，因为这些董事们对手机业务并不是很了解。奥利拉说，“董事会连一个技术专家都没有。”董事会中不乏保险业务管理者、银行家及守护斯堪的纳维亚业务所有权的董事，但却没人能够向前一步，带领公司进入新科技时代。
与这些董事们相比，奥利拉在手机业务领域的经验要丰富得多，但又算不上彻彻底底的技术专家。奥利拉先后在赫尔辛基大学获政治哲学硕士学位，在伦敦经济学院获得经济学硕士学位，并在赫尔辛基科技大学获得工程学硕士学位。毕业后，他在花旗银行企业银行部门工作8年，先后担任不同的管理职位。1986年，奥利拉加入诺基亚，担任高级财务副总裁，到1990年才开始担任诺基亚手机业务部门总裁。但是，奥利拉利用这两年的时间最大限度地学习了产品设计和生产的相关知识，他告诉我们，“我到过基层、到过工厂、到过实验室，花了两年时间进行学习。”
当被问到为何会与顾问和爱立信公司得出全然不同的结论时，奥利拉回答，战略制定不仅涉及针对市场和竞争对手的理性分析，也涉及对无形因素的分析，尤其是敬业度。他表示，“敬业度是决定公司存亡的最基本问题。我有一种直觉，公司有一批人和我做出了相同的判断。我们认为，眼前的危机只是由五六十岁老一辈的管理失误造成的。”和柯南特及冼博德一样，奥利拉感受到了手机业务的无限潜能，并愿意竭尽全力释放这一潜能。
在信念和投入的背后，是对公司潜能的深刻洞察，这一点正是顾问们没有做到的。奥利拉解释道，“在公司工作了一二十年（年限再高一些的不算），而且通常都是在20世纪80年代初进入公司的一批年轻人是最优秀、最聪明的。如果一代人中最优秀、最聪明的人都聚集到一家公司，无论是哪一代、哪个国家，感觉都会是，太好了，我们肯定能创造辉煌！”
诺基亚公司自我认知的背后体现的是该公司与众不同、异常强大的战略认同感。奥利拉接着说，“这些人代表着移动电话技术的核心基矗1981年作为20岁出头的年轻人首次进入诺基亚公司时，移动网络刚刚问世，到1991年你正好30岁左右，对移动电话的了解逐步累积。如果够聪明，你基本上是全球最优秀的人。毫不夸张地说，此类员工在诺基亚总共有数百人。这是一个极其强大的中坚力量。”
发现如此巨大的潜能之后，奥利拉和他的同事们还必须释放这一潜能；而危机引发的情绪恰恰对此有利。诺基亚员工，尤其是最出色的一批工程师因公司财务状况不佳、舆论批评及公司几近达成但最终却因爱立信反悔而惨遭夭折的出售事件而情绪低落。奥利拉告诉我们，诺基亚的工程师们认为那一段时间发生的一切都令人感到羞辱。他们的自尊心受到伤害，基本都在心底暗下决心：“我们必须证明自己能做得更好。”当董事会宣布任命奥利拉为公司总裁时，工程师们大为振奋。奥利拉称，“他们感觉到，和自己一类的人已经接任CEO。这种感觉给人带来无穷的力量。”
奥利拉进一步强化了这股力量。任职仅几周之后，他就宣布了一项大胆的愿景，预测诺基亚公司很快将打入日本市场，2010年之前，其手机销售额的年增长率将达到30%~40%。
本文摘自《更高追求》
《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。