“掘地三尺”

　　摆在新管理团队面前的任务十分明确。戴维斯召集公司前250名管理人员召开了一次紧急会议，并要求冼博德在会上阐述公司战略。冼博德的回答非常直接，“战略非常简单。我们必须采取行动。这就是战略所在。其他一切都是空的。”冼博德强调了渣打银行面临的险峻形势，“如果不能突出重围，我们就无法摆脱被收购的命运。”

　　显然，渣打银行在创造经济价值方面必须做得更好。为了强调这一点，戴维斯和冼博德让公司管理人员面对面地听取股东意见。冼博德回忆道，“我们让分析师和投资者与公司的300~400位高管谈话。投资者们憋了一肚子火。其中一个问题就在于实际上没有人真正聆听他们的抱怨。”除了不断下挫的股价外，投资者们对公司低效的资本结构也很不满意。冼博德说：“我们正在流失资金，但却没有人注意到这一点。”

　　冼博德指出：“戴维斯和我非常清楚我们首先要解决的问题有哪些。这些问题包括成本、风险、基本盈亏、收入以及资本结构。”二人结合风险、收入和潜力三个方面对每个国家及其运营状况进行了审查。冼博德表示，“我们要掘地三尺，一点一点找出问题。”

　　戴维斯和冼博德最先采取的一个措施是减少外部顾问人数。规模在25000美元及以上（按大型国际咨询公司的标准来看，这一规模属于较小行列）的每一份咨询合同都必须由冼博德亲自审批。这件事值得注意，一方面因为冼博德拥有麦肯锡背景，另一方面因为它传达了关于渣打银行管理走势的信息。对于长期依赖咨询顾问的管理团队而言，这一举动传达了这样一个信息：从现在开始，我们自主判断局势、决定发展方向。

　　此外，戴维斯和冼博德还希望重新设定绩效期望值。他们对前100名高管逐一进行了评估：结果大概有30人离开了渣打银行，有自行离开的，也有被迫离开的。这不是一场清洗运动，确切来说，这一举动传递了一个明白无误的重大信息：渣打银行即将设立新的标准。

　　二人还对渣打银行持有的所有资产和业务单元进行了评估。随着评估工作的深入展开，他们越来越清楚地发现，公司的业务组合杂乱无章，于是开始对资产组合进行定义、集中和剥离，整个过程大概花了1年的时间。评估结束后，渣打银行已经清理了表现不佳的资产和业务，专注于已实现盈利或者他们认为拥有盈利潜力的市场。渣打银行不再是一家关注全球新兴市场的银行，而是转而专注于三大区域：亚洲、非洲和中东。这些区域都与渣打银行的历史渊源颇深，该行对这几大区域了解较深，关系也更稳固—这些都是竞争优势的有力来源。此外，这些区域也恰恰包括了全球增长速度最快的区域。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。