持续跟进，但同时与时俱进（1）
定义战略认同感的过程推动诺基亚及其他更高追求的公司致力于公司业务组合中推动并决定自然增长轨迹的部分。大量更高追求型领导者都明白无误地利用公司独特的组织能力和方法执行战略，例如，渣打银行的冼博德、美国军工企业韦里迪安公司CEO戴维-兰斯塔夫、法国建筑材料制造商拉法基公司CEO波特兰-科伦博都倾向于推行收购战略。
战略认同感的明确还推动更高追求型CEO果断退出与战略不符的业务。奥利拉曾经直白地说，在决定一心一意关注手机业务后，“我们必须想方设法剥离那些没有增长空间的产品，如电缆业务和电视业务。”的确，诺基亚公司采取过一些行动，目的是剥离业务组合中的橡胶、造纸和电子业务。但尽管历史悠久、员工忠诚，余下的业务中仍有不少与最新战略不符的部分。奥利拉不想在行业周期底部出手，也不想短期内引发过大的动荡。他表示，“大家都说，‘啊，新的管理层上任了！’然后你又突然宣布出手电缆业务。”这对员工的忠诚度和敬业度不利。奥利拉等到公司业绩实现改善，才完成业务剥离工作。诺基亚1992年出售造纸业务，但直到1994年冬天才出售旗下德国电视生产业务和发电子公司。
然而，重组过程是艰难的，而且可能导致CEO悉心培养的亲密合作关系变得紧张。业务出售或关闭的消息，甚至连这种消息的可能性都不能公开讨论，所以员工们通常看了媒体报道之后才知道自己所在的业务部门或子公司已经被出售。奥利拉回忆道，“员工们对着我大吼，‘为什么要这么对我？’还有的员工非常愤怒，看都不看我一眼了。出售引发了很大的情绪波动，因为他们看得出来诺基亚的前景很好，都希望从中分一杯羹。”但是，外界对诺基亚公司战略方向的普遍认同证明奥利拉的选择是合理的。即便在重组工作开展最深入的时候，诺基亚仍然是欧洲员工满意度最高的五家公司之一。
沃尔沃时任CEO约翰逊的资产剥离过程异常艰难。虽然很多人已经忘记（或者根本不知道）沃尔沃公司最初的业务起源，正如诺基亚作为造纸和胶靴生产商的最初形象已经被人们淡忘一样，实际上，沃尔沃创立之初是瑞典滚珠轴承公司SKF的子公司。SKF设立了车辆生产部门，以推动旗下产品需求的增长。其中有一个单排深槽的滚珠轴承产品名为沃尔沃轴承，同时沃尔沃还成了新业务生产线的名称。此后，SKF集团仍然是一家大型滚珠轴承和润滑剂生产商。
1927年，沃尔沃生产了第一辆汽车，但销售状况惨不忍睹。直到推出第一款卡车“1系列”，次年沃尔沃才开始飞速发展。直到今天，沃尔沃集团旗下有九大业务部门，包括卡车、公共汽车、建筑设备及飞机技术业务。但自1948年沃尔沃轿车业务首次成为集团领先业务以来，该业务一直是沃尔沃集团的标志性支柱。
正因如此，出售轿车业务尤为艰难。约翰逊解释道，“我们意识到，公司要管理轿车业务，将如此多的资源投入轿车部门，就无法管理其他业务部门。所以，我们必须在集团其他业务和轿车业务之间做出选择。”
问题出在工程技术方面。1998年，约翰逊团队对公司进行了一次战略分析，结果发现基本上每个业务部门都自制发动机。约翰逊说，“这实在太疯狂了。卡车发动机、建筑设备发动机和沃尔沃遍达（VolvoPenta）发动机可以高度契合，公共汽车发动机也是如此。”但轿车需要的是一种完全不同类型的发动机。出售轿车业务是精简机构、整合集团内部发动机生产的前提。
所以到1999年，也就是约翰逊接任CEO两年后，沃尔沃作价65亿美元将轿车业务出售给福特汽车公司。他说，“从战略角度来看，这一决定绝对是正确的。”但从人员组织的角度来看，这次出售仍然带来了伤痛。他表示，“从情感层面来说，我每天都思念轿车业务。”
无论是对沃尔沃、诺基亚，还是对许多被调研的其他公司而言，很大一部分的业务重组工作都是在上任初期完成。但对其他公司而言，不断与时俱进的过程推动领导者在上任后期对公司的核心业务进行重新定义。可以说，这些情况下的抉择更加困难，尤其是在领导人自身对这些业务高度认同的情况下。但是，这些领导人将行动与对新战略的清醒认识结合的能力令人惊叹。
以英国知名健康保险公司保柏医院为例，前CEO瓦尔-古丁为我们讲述了出售保柏医院的过程。她说，“如果只是凭自己的感情来管理公司，我可能不会这么做。我对保柏医院的感情很深。我到过每一家医院，见过很多员工，和他们沟通过。我爱这些医院。”
对于一线领导者而言，很可能必须直面这种痛苦的决定。古丁告诉我们，出售医院的决定做出后，医院业务部门的人力资源负责人过来找她。这位负责人问道，“你还记得当初招聘我进公司时你说过什么吗？”古丁摇摇头。“当时我问你，‘你会出售医院业务吗？’你的回答是，‘我担任CEO期间肯定不会’。”
《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。
战略认同感的明确还推动更高追求型CEO果断退出与战略不符的业务。奥利拉曾经直白地说，在决定一心一意关注手机业务后，“我们必须想方设法剥离那些没有增长空间的产品，如电缆业务和电视业务。”的确，诺基亚公司采取过一些行动，目的是剥离业务组合中的橡胶、造纸和电子业务。但尽管历史悠久、员工忠诚，余下的业务中仍有不少与最新战略不符的部分。奥利拉不想在行业周期底部出手，也不想短期内引发过大的动荡。他表示，“大家都说，‘啊，新的管理层上任了！’然后你又突然宣布出手电缆业务。”这对员工的忠诚度和敬业度不利。奥利拉等到公司业绩实现改善，才完成业务剥离工作。诺基亚1992年出售造纸业务，但直到1994年冬天才出售旗下德国电视生产业务和发电子公司。
然而，重组过程是艰难的，而且可能导致CEO悉心培养的亲密合作关系变得紧张。业务出售或关闭的消息，甚至连这种消息的可能性都不能公开讨论，所以员工们通常看了媒体报道之后才知道自己所在的业务部门或子公司已经被出售。奥利拉回忆道，“员工们对着我大吼，‘为什么要这么对我？’还有的员工非常愤怒，看都不看我一眼了。出售引发了很大的情绪波动，因为他们看得出来诺基亚的前景很好，都希望从中分一杯羹。”但是，外界对诺基亚公司战略方向的普遍认同证明奥利拉的选择是合理的。即便在重组工作开展最深入的时候，诺基亚仍然是欧洲员工满意度最高的五家公司之一。
沃尔沃时任CEO约翰逊的资产剥离过程异常艰难。虽然很多人已经忘记（或者根本不知道）沃尔沃公司最初的业务起源，正如诺基亚作为造纸和胶靴生产商的最初形象已经被人们淡忘一样，实际上，沃尔沃创立之初是瑞典滚珠轴承公司SKF的子公司。SKF设立了车辆生产部门，以推动旗下产品需求的增长。其中有一个单排深槽的滚珠轴承产品名为沃尔沃轴承，同时沃尔沃还成了新业务生产线的名称。此后，SKF集团仍然是一家大型滚珠轴承和润滑剂生产商。
1927年，沃尔沃生产了第一辆汽车，但销售状况惨不忍睹。直到推出第一款卡车“1系列”，次年沃尔沃才开始飞速发展。直到今天，沃尔沃集团旗下有九大业务部门，包括卡车、公共汽车、建筑设备及飞机技术业务。但自1948年沃尔沃轿车业务首次成为集团领先业务以来，该业务一直是沃尔沃集团的标志性支柱。
正因如此，出售轿车业务尤为艰难。约翰逊解释道，“我们意识到，公司要管理轿车业务，将如此多的资源投入轿车部门，就无法管理其他业务部门。所以，我们必须在集团其他业务和轿车业务之间做出选择。”
问题出在工程技术方面。1998年，约翰逊团队对公司进行了一次战略分析，结果发现基本上每个业务部门都自制发动机。约翰逊说，“这实在太疯狂了。卡车发动机、建筑设备发动机和沃尔沃遍达（VolvoPenta）发动机可以高度契合，公共汽车发动机也是如此。”但轿车需要的是一种完全不同类型的发动机。出售轿车业务是精简机构、整合集团内部发动机生产的前提。
所以到1999年，也就是约翰逊接任CEO两年后，沃尔沃作价65亿美元将轿车业务出售给福特汽车公司。他说，“从战略角度来看，这一决定绝对是正确的。”但从人员组织的角度来看，这次出售仍然带来了伤痛。他表示，“从情感层面来说，我每天都思念轿车业务。”
无论是对沃尔沃、诺基亚，还是对许多被调研的其他公司而言，很大一部分的业务重组工作都是在上任初期完成。但对其他公司而言，不断与时俱进的过程推动领导者在上任后期对公司的核心业务进行重新定义。可以说，这些情况下的抉择更加困难，尤其是在领导人自身对这些业务高度认同的情况下。但是，这些领导人将行动与对新战略的清醒认识结合的能力令人惊叹。
以英国知名健康保险公司保柏医院为例，前CEO瓦尔-古丁为我们讲述了出售保柏医院的过程。她说，“如果只是凭自己的感情来管理公司，我可能不会这么做。我对保柏医院的感情很深。我到过每一家医院，见过很多员工，和他们沟通过。我爱这些医院。”
对于一线领导者而言，很可能必须直面这种痛苦的决定。古丁告诉我们，出售医院的决定做出后，医院业务部门的人力资源负责人过来找她。这位负责人问道，“你还记得当初招聘我进公司时你说过什么吗？”古丁摇摇头。“当时我问你，‘你会出售医院业务吗？’你的回答是，‘我担任CEO期间肯定不会’。”
本文摘自《更高追求》
《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。