开放的组织文化

　　对于大多数组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，这种变革比建立素质模型来得彻底，究竟是什么决定了组织能否孕育这种变革呢？是开放的文化。人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，也要被别人评价；在一定范围内，要与他人共享你对下属的看法。在不少国有企业，谈论自己的接班人是一件非常敏感的事，“培养自己的接班人”听上去似乎等于“挖个坑把自己埋了”，有这种想法的管理者大有人在。但是，如果一家企业的管理者大多有这样的想法，事实上，他们在“一起挖坑把自己埋了”。在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。

　　组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一种是支持派，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习、积极推行；另一种是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开谈论人才会导致负面的效果，说出“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险，因为天下“没有不透风的墙”。我们尊重管理者自己的判断，但是，我们仍然要指出，人才盘点作为一种新的管理理念，适用于任何形式的组织和组织发展阶段，它可以有不同的展现形式。选择做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。

　　15年前，当国外企业的管理者们正兴奋于卡普兰教授的成熟之作《平衡计分卡：化战略为行动》的时候，国内又有几家企业建立了完善的绩效管理体系呢？而现在，诸多企业都在使用或准备使用平衡计分卡进行绩效管理，或许，我们应该向最早使用该工具的一批国内企业致敬。人才盘点正如当年的平衡计分卡，到了中国企业“吃螃蟹”的时刻。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。