突破中国企业的人才困境（1）

　　要解决人才匮乏的困境，无非开源与节流。所谓节流，是防止流失，既是对现有存量的持续保有，也是对已有业务延续的基础，但从发展的眼光来看，仅仅通过改善薪酬、福利等途径保持存量已经不能满足业务的快速增长。瞄准人才增量，就需要关注如何“开源”。源从何来？内部培养还是外部招聘？

　　吉姆-柯林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学的教授约瑟夫-鲍尔也有类似的结论，他在长达40多年对美国企业CEO的调查中发现，在对企业的回报上，内部人表现得比外部人更好。

　　虽然数字来源于对CEO的研究，但任何空降到各个层级的管理者都会面临他们所遇到的很多挑战，我们有理由相信，任用内部人才是今天成功企业的关键特征之一。

　　尽管董事会成员认可内部继任计划的价值，但约瑟夫-鲍尔发现，居然60%的企业根本就没有高层的继任计划，更不用说普通管理者。更要命的是，那些已经建立了继任计划的企业当中，超过2/3的董事会成员对现行的继任计划方案感到不满意，认为它们既没有对培养接班人投入足够多的时间和精力，也没有形成一套完整的体系快速培养出各个层级的接班人。

　　既然培养内部接班人是突破人才瓶颈的关键，那么高瞻远瞩的公司又采取了什么样的“万灵丹”来解决这一困境呢？100年前，马克斯-韦伯明确提出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化地培养领导力。”

　　人才培养体系的CARD模型，我们希望这就是卓越企业的“人才秘籍”。为了验证这一思路，我们在过去的咨询实践中不断对这一主题进行尝试和突破，并在理论研究的基础上把韦伯提出的“系统化地培养领导力”归结为四个核心模块：标准体系(competency,C)、评价体系(assessment,A)、盘点体系(talentreview,R)和发展体系(development,D)。CEO要打出你的王牌（CARD），才能赢得未来。

　　(1)标准体系。人才培养首先要解决的是人才标准问题，什么样的人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为人才？这些标准都将随着企业战略重心的变化不断调整，比如国内不少制造型企业过去依靠高生产效率、低成本取得成功，现在依靠优秀的产品设计赢得竞争，而未来要为客户提供全面的服务才能持续领先。这些战略模式的变化对于领导者的思想、行为、能力的要求也有很大不同：原来是高效的管理者，强调控制、规则、流程、专业化，他们相对保守；未来要成为卓越的领导者，强调愿景引领、创新、系统、变革、全球视野，他们坦诚而开放。

　　领导力的标准只是该体系的一部分，它还包括专业标准，例如销售人员的能力标准，以及一些与业务相关的特殊标准，如国际化人才、高潜力人才的标准。

　　(2)评价体系。在明确标准之后，如果组织要回答“企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力）怎样”，就需要建立评价体系。该体系常常会涉及一系列的工具，从简单的360度评估到使用多种工具组合的评价中心。评价工具多用于对管理者的评价。

　　(3)盘点体系。不少人常常把评价和盘点搞混。评价只是盘点的前提，为盘点提供必要的输入，评价体系更关注对个人能力的识别，而盘点体系则是把个人放到组织当中，回答“组织结构如何支撑业务发展”、“为了支撑组织战略目标实现，需要建立什么结构的人才梯队”、“在可选择的候选人中，谁是关键岗位的继任者”的问题。因此，盘点不仅仅包括对人才的盘点，也包括从公司业务战略出发思考如何提升组织效率。

　　（4）发展体系。盘点体系运行的重要结果是形成分层的人才库，人才发展体系所做的事就是保证人才在库中快速发展，在这个阶段要求组织清晰地回答“企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距”、“如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距”等问题。

　　这四个体系各自有其内部的逻辑，如标准体系中素质的冰山模型让我们更清晰地思考不同人才标准的区别；评价体系中从领导特质、领导过程到领导结果的逻辑帮助我们更加全面地扫描管理者；发展体系中70-20-10的人才培养方法的组合规律。但纵使它们的内部逻辑再完美，如果把这四个体系割裂开来，它们必然无法发挥出全部效能，甚至毫无用处。这四个体系的有机组合才是韦伯的语义精妙所在。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。