为何一定要争做最好？（2）

　　但是，这种思维方式的缺陷不仅仅局限于此。如果参与竞争的各方都遵循“最好”的竞争之道，那么他们将会发现彼此之间难免出现撞车现象。一个产业内的所有人听从同样的建议，遵循同样的策略。不同的公司采用单一标准来衡量彼此的做法与产品。（关于这一点，请参考下面的“胜人一筹绝非上策”一文。）为了争做最好而竞争，将不可避免地会导致一种毁灭性的零和局面，谁也不会从中获利。当多个公司提供的产品与服务雷同时，一家公司的收益就是以另一家公司的损失为基础的。只有你输了，我才能赢。这就是“零和”的本质内容。

　　数十年来，这种“零和竞争”一直困扰着民航业。如果美国航空公司（AmericanAirlines）为了争取旅客而在纽约到迈阿密的航班上提供免费用餐服务，那么达美航空（Delta）也会被迫效仿，这样一来，就导致两家公司面临的情形都会恶化，使它们背负更高的成本，但是谁都无法擅自提高自家的收费标准，而且其乘客数量及其满座率最终也不会因为这个举措而自动提高。每当一家公司采取某个举措时，其竞争对手就会马不停蹄地效仿它。所有人都在追逐同一个顾客，因此，彼此之间就会在各个方面展开殊死的角逐。

　　波特说，这种情况就是“竞争趋同”（competitiveconvergence）。长此以往，竞争对手之间的差异性就会相继淡化，彼此之间的相似性也就日益显著，价格将成为客户进行决策的唯一依据，除此无他。这种现象广泛存在于航空业、消费类电子产品以及个人电脑等领域，但个人电脑领域一个明显的例外情况是苹果公司，这个公司一直遵循着自己的节拍，在一条特立独行的道路上不断阔步前进。

　　千篇一律的竞争模式必然导致公司滑向价格竞争的深渊，而这种情况必然导致一损俱损，因为受损的不仅是生产厂家，而且由于公司之间因为争夺资源而不堪重负被迫削减成本，消费者、原材料供应商以及雇员们也会遭受连带损失。如果一个产业内的绝大多数竞争者都倒下去了，而且下调价格的压力重挫该产业的赢利空间，那么常见的修复之道就是通过企业的兼并整合来限制竞争。公司之间相互吞并，就减少了竞争者的数目，也就允许一个或数个公司主导市场。

　　1999年，威斯汀酒店对多种床垫、枕头、床单、枕套进行了长达一年的检测之后，投入数千万美元改进旗下饭店，推出了酒店业第一张品牌床——专门设计的天梦之床，引发了所谓的“酒店业床具大战”。威斯汀的一位执行官解释说：“我们想要在竞争中突出自身的特色。”

　　你可能也预料到了，威斯汀的竞争对手们很快就作出了回应，纷纷更新各自旗下酒店的枕头等床具：希尔顿推出了恬静之床，万豪酒店推出了朝气重拾系列床具，凯悦酒店推出了君越精品大床，丽笙酒店推出了睡眠密码大床，皇冠假日酒店推出了卓越睡眠大床。

　　截至2006年，媒体宣布“酒店业床具大战”接近尾声，但这一战争直到各大酒店投入巨资完成其品牌床具开发、安装和宣传之后才算正式结束。此时，这些酒店的“床具质量”没有什么差异，住宿的顾客们也可以放心了。如果一个企业试图成为“最好”，那它往往就会迫使每个人提高标准，这种情况是很常见的。因此，按照这种竞争之道，长远来看，酒店业的赢利水平将降低，我们将在第二章更加深入地探讨这个话题。

　　在这种情况下，关于酒店业是否能够提高服务价格，使得各个酒店从更新床具的努力中获取更大利益，报告是十分含混不清的。如果酒店无法提高价格与收益，获益的就是顾客。但是，即便这一特殊的举动对整个酒店业有利，如果所有竞争者都采用同样的竞争之道，那么谁也不会获得竞争优势。

　　要么成为行业中的第一名或第二名，要么出局。这个目标由于通用电气前首席执行官杰克-韦尔奇的大力宣扬而家喻户晓，但这只是当前最盛行的“竞争就是争做最好”理念的一个版本。这种思想的另外一种表述是“赢者通吃”。这种竞争模式认为，企业只有通过扩大规模，并最终主导其所在行业才算胜出。如果规模推动企业成功，那么增长对于获得市场份额和业绩总量是必不可少的。企业之所以不遗余力地追求规模经济和范围经济，是因为它们坚信这些对增强竞争优势和提高赢利能力具有决定作用。

　　当然，这种思想也有一定道理，而恰恰因为如此，它才如此危险。实际上也存在规模经济，而且在大多数行业中扩大规模的确能给企业带来有优势。韦尔奇时代，通用电气公司的一些业务适合扩大规模，在这种情况下，规模越大，优势越大。但是在你认为规模越大越好之前，请你考虑一下你的业务情况。人们往往因为一个目标听起来很好而选定它，却不关心自己所在的产业是否切合这样一种逻辑。波特指出，在一个又一个产业中，规模经济往往由于市场份额太小而力不从心，白白地浪费资源。没有任何系统性的证据表明产业领导者们都是最赢利的或者成功的公司。举一个有名的反面例子。通用汽车公司数十年来一直是世界上最大的汽车公司，但这一事实也没能阻止它陷入破产的地步。与其说扩大规模十分重要，倒不如说它恰恰是因为规模太大而无法成功。同时，虽然宝马按照行业标准来看规模较小，但是其收益率一直是特别好的。在2000年到2009年间，宝马的投资回报率比汽车行业的平均水平高出了50%。

　　企业可以拥有大规模，但大规模并不意味着能主导行业。以往，大规模企业在一个行业中所占的比重也只有10%。然而，在“赢者通吃”思想的影响下，企业往往盲目地通过扩大规模谋求优势地位。为此，它们可能会降低价格以增加业务量，逾越自身实力去满足所有类别的客户，并且大搞价格过高的企业兼并与收购，结果往往是损害了自己的业绩。过去几十年中，汽车行业上演了上述种种做法，结果产生了灾难性的影响。

　　“赢者通吃”竞争模式错误地假定在一个产业中存在一条曲线，所有的企业都必须沿着曲线下滑。也就是说，它假设所有企业竞争的目的是为了提供最好的产品或服务。实际上，大多数产业都存在多条规模曲线，每一条曲线的基础就是满足不同的需求。

　　*规模曲线把生产成本作为生产总量的函数。下降的成本曲线意味着如果一个企业的生产规模最大，则其单位产品的成本最低。

本文摘自《竞争战略论》

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　　 《竞争战略论：一本书读懂迈克尔-波特》权威解读迈克尔-波特战略和竞争思想的大成之作。作者是迈克尔-波特20多年的学术伙伴。竞争优势、价值链、五力模型、产业结构、差异化、相对成本，想在竞争中建立并长期保持优势，迈克尔-波特的竞争和战略思想是必须掌握的。但是，并不是每一位有需要的人士都有充裕时间阅读波特那么多著作。此外，还有不少人对他的思想多有误解。
　　作为波特的长期学术伙伴，《竞争战略论：一本书读懂迈克尔-波特》的作者琼-玛格丽塔通过最新的实例，整合了波特这些革命性的思想，并修正了以前对波特思想的一些错误理解，得到了波特的全面认可和支持。