对收集的数据进行盘整和分析（7）

　　当然，也有一些公司在业绩模型建立后马上使用它来评估企业的业绩表现，发现该模型非常有用。在本书的第11章，我们将会讨论业绩梯队模型如何改变企业的业绩管理流程，以及如何能从业绩梯队模型中获取最大的价值。

　　E公司的业绩梯队模型是被普遍使用且具有代表性的例子，在本书最后所附的工具1中展示了该公司实际使用的业绩梯队模型。希望你能仔细观察第一页最上面所列的每一层级描述中关于工作价值观的转变部分，该模型从第一列至第四列所列的内容都是极具代表性的经典实例。

　　经验教训

　　即使企业的人力资源部门还没准备好将业绩梯队模型付诸实施，企业的经营管理层也应该采用业绩梯队模型来指导企业的运营管理。

　　企业内担当运营角色的领导者倾向于马上把握业绩梯队模型的价值，立刻将其付诸实施，用于企业的业绩管理、继任者计划、组织发展以及下属辅导。例如，我们在前面讲过的那家软件公司，也就是在业绩梯队模型第四列中列出层级转变中不恰当表现的那家公司，其软件工程部的领导将建立的相关业绩衡量标准马上投入使用，尽管对实施标准仍存有疑虑，但还是比人力资源部的预计实施时间提前了。

　　由于企业首席执行官的职位只有一个，并且该职位对任职者的能力有特殊的要求，因此我通常不为该职位制定业绩衡量标准，而且企业也未对此提出要求。相对来说，对于首席执行官这个独特的职位，提出一个独特的定义似乎更有意义，正因为如此，所以我们在工具1中并没有涉及企业总经理这一层级。虽然未对首席执行官设定相关的业绩衡量标准，我们还是需要对其业绩进行清楚的定义。

　　在接下来的7章里，我们将一一讨论企业的每一层级应该实现什么样的业绩，我们将从企业的首席执行官谈起，然后按照业绩梯队的模型逐级向下讨论。每一章都对该层级所要实现的业绩做了具体的定义，同时也指出了上一层级应该为下一层级提供什么样的资源才能促使下一层级成功。建议你在构建业绩梯队模型各层级业绩衡量标准之前，能够仔细阅读本书的每一章节。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。