星空联盟

　　航空公司意识到进入新地区需要很高的固定成本，于是建立了战略联盟，以便进入新市场，提供新服务。航空业的战略联盟有三种类型：代码共享、联合行动和延伸整合。

　　星空联盟始建于1997年，目标是建立一种新型航空经营模式，参与全球旅行市场的竞争。联盟最初的伙伴包括加拿大航空公司、德国汉莎航空公司、北欧航空公司、泰国航空公司和美国联合航空公司。联盟为成员的顾客带来了好处，因为联盟提供了更广泛的旅行选择、简化了联盟网络内航班和售票的协调。联盟还为成员公司带来了好处，因为联盟增加了国际机场的出让权、加强了辅助设施。联盟扩大了技术共享，为其客户增加了飞行常客奖励。2010年，在航空公司联盟中，星空联盟在每日航班、飞抵目的地和国家以及成员公司数量等方面都处于领先地位。星空联盟现在拥有26个成员公司，3993架飞机，在175个国家提供服务。联盟每天有19,700架次的飞机起飞，每年运送超过6亿人次的旅客。

　　在供应链成员之间的交易中，通过战略联盟进行合作是建设基本核心能力的一种途径，也是解决包括产品创新缺乏、时间和成本超限、生产力低、质量差、客户满意度低等一系列问题的一种潜在解决办法。以下三种供应链模式有助于促进这种合作：模块式、集成式和开放创新式。

　　模块式供应链不存在垂直整合。它们的特点是关系网络，不是频繁、密切的互动，但足以让其维持外包关系。在模块式生产网络中，专业化公司根据不断变化的市场需求按照不同的配置组合在一起，由此产生灵活性。这种模式似乎最适合较为年轻、较为不稳定的行业内的公司，在这些行业中，哪种产品和流程结构会成为标准还不确定，因此需要企业不断创新。

　　在相对成熟的行业中，拥有成熟产品和流程的公司会建立集成式供应链，鼓励供应商分享创新成果、建立信任关系。

　　在开放创新模式中，公司同意提供市场营销、产品开发和产品分销渠道，以此从别人那里获取新技术、新创意和新产品。例如，苹果iPhone的开放式结构鼓励成千上万的外部软件开发者为iPhone编写补充应用程序，这大大增强了iPhone的价值，帮助iPhone成为一款明星产品。

　　一项对40家总部位于美国、欧洲和亚洲的公司的研究发现，绝大多数高管认同持续创新是其组织参与竞争的必需条件。他们进一步认为，公司必须放眼公司界限之外，与客户、研究公司、商业伙伴和大学合作，寻求创新方面的帮助。

　　因为和客户的密切互动、从供应商到客户的知识传递机制到位，外包伙伴有巨大的创新潜力，管理这些组织机制对推动知识流动是必不可少的。例如，宝洁公司建立了一个业务开发团队，负责寻求和管理外部关系。公司利用供应商的知识开发新产品和改进产品。一个成功的案例是宝洁借助巴斯夫公司的专业化学知识开发了三聚氰胺海绵，它是“清洁先生”魔术擦的有效成分。同样，宝洁的“清洁先生”汽车干洗清洁剂利用了合作伙伴罗地亚公司开发的一款聚合物。

本文摘自《战略》

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　　 本书专注于企业战略制定中的战略思维和有效行动，从高层管理者的视角，简明地阐述了战略管理最重要的概念和技术，以及它们在真实商务世界的应用。书中涵盖了制定和实施有效战略所有关键的主题，如环境扫描、行业分析、战略制定、竞争战略、战略实施和全球战略等。
　　作为一部实用的战略指南，本书已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语等语言，是企业管理者和战略研究者的必读之作。书中有用的概念、思路和战略能够应用于不同行业和规模的企业，并能够帮助管理者成为对企业更能干、更高效和更有价值的人。