巷口商学院（42）

    31.领导者的条件之三：不否定过去，就不会产生新的东西

    做过无以计数决定的铃木先生这样说道——当你想“做到刚刚好即可”，这时就开始走下坡。

    要使组织不左右摇摆，在上位者一旦决定这件事有挑战的价值，就要作为信念，贯彻到底。去做别人不做的事、别人做不到的事，的确并不容易。但是，当你开始想说“做到刚刚好，适度即可”、“这样就够了”，这时就会开始走下坡。

    当我想到，如果不去挑战前所未有的新事物，就无法开拓未来时，我只能不顾一切地勇往直前。只要领导者决定去做，众人的力量汇聚在一个方向，人的潜力就会被激发，其成果是超乎想像的。7-ELEVEN的历史，正是如此周而复始的。

    领导者一旦做出决断，那就会成为支点，当力量集中在一点，从前不动如山的，也会为之撼动。最要不得的，就是支点摇摆不定。关键就在于，支点是在何处。无论多么困难，只要下了决定，就会激发出力量。而这就取决于领导者的决断力了。

    做别人不做的事、做不到的事。与这个决定互为表里关系的，就是“否定过去做法的能力”。铃木先生经常挂在嘴边的就是“要否定过去”，“如果不能完全否定过去，就无法真正产生新的东西”。

    挂在总部大楼入口处的标语——“因应变化，贯彻原则”，其下方也写着副标语——“否定过去，做有前瞻性的事”。

    虽然许多人理性上都知道挑战新事物是很重要的，却无法从至今的做法中抽离，迈开脚步。也正因此，领导者所被寄予的，就是“否定过去的能力”，而这正是决断力的后盾。

    否定过去的能力要从何产生呢？“生手”不受限于过去经验，所以才能否定过去。

    比方说，7-ELEVEN在草创之际，之所以能一一突破无数的障碍，就是因为当时的成员在流通业等于是个生手，没有过去的经验，才得以不受过去买卖的惯性、业界的常识所羁绊。我自己最初也是在出版经销的东贩公司上班，30岁转换到伊藤洋华堂时，也是个完全的生手。

    IY银行最终得以设立，也是由于一群生手，对金融业毫无经验，否定了既有的常识才得以成功。银行所派遣从旁协助的人，当初也是被过去的经验所束缚。但他们一接触到生手集团的想法，就否定了既有的做法，一起贡献心力。这就是生手的优势。而重点是，这个生手的单纯能延展到什么地步。不要忘记“生手的单纯”是每个人都具备的。

    我在每年的迎新典礼上都会对新进员工说，绝对不可忘记至今身为顾客的感受。因为他们在进公司前，对店家抱怨、批判，但进了公司，就认为那是顾客的任性，完全是卖方的感觉了。

    当他们稍微适应了公司，就认为自己是个行家，或者他们只是个半调子，却逐渐遗忘了生手的感觉。行家会以过去的经验来思考事情。这就意味着，即使进了公司也不可老油条，也不要一副行家的模样。

    握有决定权的领导者更是如此，决不可忘记生手的单纯。我自己能够接受新的挑战，也是因至今仍拥有生手的原点，也就是作为顾客的感觉所致。在7-ELEVEN的各分店里，将订货交给工读生、兼职员工，也绝对是看重其具备否定过去能力的“生手的单纯”。

    

    

本文摘自《最精彩的商业经营课》

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　　 本书甫出版即荣登日本畅销榜NO.1，热销700，000册，极受商业人士推崇，称本书“是创业前的入门书，创业中的最佳指导书，创业后的经营常备书……”。在日本企业界掀起极大反响，许多日本企业老板、经营主管及工薪族人手一本，争相阅读。众多书友会将《巷口商学院》评选为“企管年度必读书籍”。
　　7-ELEVEN创始人兼CEO、全日本最大流通商CEO铃木敏文现身说法，提供了46个经营学核心。全书将经营学巧妙分为5个阶段的能力培养：假设力、销售力、商品开发力、人才管理力、经营领导力。作者援引实例，生动描绘一个年轻人在7-ELEVEN如何从打工开始，由浅而深地谙习各种销售知识，成为正式职员后，进修企业管理知识，最终晋升到管理层乃至总裁，堪称是一套最简明完备的活用经营学。