第五章 有唐骏特色的微软中国道路（6）

    首先是安内，那是一次微软召开的内部会议，整个会议厅被装饰成军舰甲板的样子，而唐骏身穿白色的乐团指挥服，带着高管们在舞台上跳舞。这个激情的片段后来在有关唐骏的访谈节目中被多次播出，而唐骏仅仅学了15分钟的舞步，临场表现也相当令人惊叹。不过更重要的是唐骏在这次活动上所要传达的理念，那就是管理上的规范、透明和公平。

    其次是安外，通过军乐团计划与客户和合作伙伴改善关系。这项计划得到了鲍尔默的支持，所需要的费用全部由美国总部出。2002年微软中国的设置，一下子从原来的北京、上海和广州三家，覆盖到了沈阳、南京、成都、西安和武汉。

    这就是军乐团计划。

    唐骏爱好音乐，也是乐团的萨克斯手。他深深知道在一个乐队之中。只有在指挥的统一调配下，大家互相配合，才能奏出美妙的音乐。而身为微软中国军乐团的团长兼指挥，唐骏相信只要给他时间，他的这支集合了世界级人才的乐队，一定会成为一支世界级的团队。

    2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——春耕计划。他计划投资800万美元，在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道，在全国100个城市进行1万人的全新培训，而市场营销的策略，也从产品销售为主，转变成以应用和服务为导向。更加重要的是，他把对于经销商的利益分成，提高了好几倍——这可能是真正激发这一群经销商朝向金牌努力的关键因素。

    这个计划一宣布，分销商就报以热情的掌声和欢呼——当然，不仅仅是这些，他们用实际业绩来回报了唐骏。在计划开展三个月以后，有284家公司成为微软解决方案的合作伙伴，50家公司被授予成为“微软金牌解决方案提供商”，800多家经销商覆盖了中国的24个省和4个直辖市。2002财年，唐骏交出了微软中国有史以来最漂亮的成绩单，实现了历史上最高的销售额，使微软中国成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。

    如果说，军乐团计划的着重点在于公司内部的稳定和团结，春耕计划针对的是微软的合作伙伴，那么2002年11月，唐骏启动的“护航计划”，则把目标指向了微软的客户。这项计划投资5亿人民币，在全国范围内发展150家高水平技术合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供每周7天，每天24小时的专业技术支持和服务。

    

本文摘自《唐骏第一本私人日记》

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　　 这是中国第一职业经理人唐骏的第一本私人日记，是他第一次以日记的形式倾情讲述自己的人生、职场奋斗史。从常州老家的堂屋，到北京邮电大学的校门，他走过了懵懂而执着的童年和少年；从北京到日本，从日本到美国，他经历了不断尝试、自我拼搏的青年时代；在微软的十年，他从最基层的程序员走到微软中国区总裁的位子；在即将离开微软的那些日子，他又独自经历了抉择前难熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了从跨国企业高管到民营企业职业经理人的身份转换；而进入新华都则又成为他职业生涯新的起点……