第五章 有唐骏特色的微软中国道路（7）
这项计划的灵感来自于唐骏的一个试验。在后台产品的大客户方面，他尝试对20家用户进行上门服务的试点，同时试着收取一定的上门服务费。在三个月后，他发现20个接受过上门服务的用户满意度在98％，而不提供上门服务的满意度只有83%，用户支付的服务费，也基本上和成本持平。
后来，他把结果汇报给微软总部，总部认为是一个不错的尝试，可以在其他国家的分公司也进行推广。而在中国，唐骏则把这项计划扩充成为了“护航计划”。在唐骏的任期内，这项庞大的计划并没有能够完成，不过在他离开之后，这项计划成为微软全球的一个项目，尽管项目的名字中已经没有了“护航”两个字，唐骏依然为此感到骄傲。
去井冈山进行思想教育
2002年12月底，唐骏组织了一次微软中国员工的井冈山之行，这种对外企员工进行爱国主义革命教育的活动，不仅是空前的，恐怕也是绝后的。
然而，这次活动在每一个老微软员工的心中，印象出奇的深刻。这次挺进井冈山的活动收到了非常好的效果。他说他的这些员工们平时也经常会有苦恼，会遇到挫折，但是看到和孩子们在一起流着眼泪的他们，他心里觉得无比欣慰，因为通过这样的活动，唐骏用自己的方式把微软中国员工们的心拧到了一起。
这是唐骏在对微软中国进行唐骏式改造的一个经典案例。他不因循守旧，喜欢别出心裁地设计浪漫而有意义的活动。在这样充满人文关怀和中国式情感的活动中，让员工更加喜欢自己的公司，并愿意为它的强大而更加努力地工作。
做一项工作，首先要爱上这份工作，在一家公司工作，首先要爱上这家公司，这是唐骏从自身出发总结出来的道理。他说之所以他能比别人更加努力更加勤奋，是因为他是“最爱微软的那个人”。作为普通员工，只要爱上公司就好了，而作为公司的总裁，唐骏更负有一项重要的责任，那就是让这家公司变得更值得人去爱。
微软中国，对于中国来说，它是外企，对于微软来说，它是微软全球的一个小点。微软崇尚统一管理，全球统一风格的管理制度，是微软这样的巨无霸公司在管理上取得更高效率的一个办法。但是唐骏在上海领导全球技术支持中心的经验告诉他，做管理也不能教条主义，在美国行之有效的办法照搬到中国来，却往往遭遇意料不到的抵抗。这个问题，只要在跨国公司任过职的人都明白。唐骏的前任吴士宏在上任之初，曾经发表过一番惊人的言论，她说以后要把微软中国打造成中国微软。
本文摘自《唐骏第一本私人日记》
这是中国第一职业经理人唐骏的第一本私人日记，是他第一次以日记的形式倾情讲述自己的人生、职场奋斗史。从常州老家的堂屋，到北京邮电大学的校门，他走过了懵懂而执着的童年和少年；从北京到日本，从日本到美国，他经历了不断尝试、自我拼搏的青年时代；在微软的十年，他从最基层的程序员走到微软中国区总裁的位子；在即将离开微软的那些日子，他又独自经历了抉择前难熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了从跨国企业高管到民营企业职业经理人的身份转换；而进入新华都则又成为他职业生涯新的起点……