第五章 有唐骏特色的微软中国道路（2）

    经过我和经销商的沟通，慢慢地他们告诉了我他们的苦恼。他们抱怨卖微软的产品名声好但挣钱少、经销渠道窄、经销商缺乏培训、士气不高且互相压价等亟待解决的问题，卖软件的利润还不如卖白菜高。“这个一定要改，如果他们挣不到钱，我们就更挣不到钱。我更不想当个卖白菜的总裁。”我直接把我的不满告诉了负责微软中国渠道的David（叶伟伦）。

    David是从微软台湾地区调过来帮助高群耀的，其实我和David之前已经有了两年的工作关系，当时我在微软负责微软亚太区的技术服务部门（微软亚太技术支持部总经理），David是负责微软台湾技术服务部门的，属于我的老部下。他是一个非常聪明、能干、很能理解老板意图的好部下。

    我对David说：“既然要对渠道进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”David最知道我的个性，按他的话来说，在微软里面我是属于有点“野”的领导。

    David提出了一个把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家的初步方案。“先玩2500家再说”，我用我的“野”方式教他。David的计划里还有把销售点增加到几十个城市，我就说“先来100个城市再说”。David提出让利给渠道商的利润从3％~4％增加到5％，“不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？利润多才叫金牌。现在利润我让出15%”。

    就这样，微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。“春耕计划”针对的是渠道建设，在全国100个城市进行1万人的全新培训。市场营销的方略，亦从以产品销售为主，转变为以应用和服务为导向。

    今天既是我们的年度渠道大会，更是我们的“春耕计划”的发布会。经销商回应我的是热情的掌声和欢呼声。王之、郭为、刘伟以及王炎都登台为我呐喊，为我欢呼。据说这是微软历史上声势最浩大、参加人数最多、气氛最热烈的一次盛会。

    我把所有的经销商招呼上台，我们一起高歌了《真心英雄》，以典型的唐骏模式来结束今天的渠道大会。

    

本文摘自《唐骏第一本私人日记》

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　　 这是中国第一职业经理人唐骏的第一本私人日记，是他第一次以日记的形式倾情讲述自己的人生、职场奋斗史。从常州老家的堂屋，到北京邮电大学的校门，他走过了懵懂而执着的童年和少年；从北京到日本，从日本到美国，他经历了不断尝试、自我拼搏的青年时代；在微软的十年，他从最基层的程序员走到微软中国区总裁的位子；在即将离开微软的那些日子，他又独自经历了抉择前难熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了从跨国企业高管到民营企业职业经理人的身份转换；而进入新华都则又成为他职业生涯新的起点……