团队磨合(2)

    其次是处理冲突。团队震荡期最典型的特征就是冲突居多，冲突表现为一个一个的事件，管理高手最擅长借用关键事件的处理以达到统一思想、排斥异己的目的。所以，团队领导注重正确处理冲突。归纳起来，解决冲突的方式有五大类型：避免、竞争、妥协、包容和协作。避免策略就是避免正面的冲撞，把事情拖延一下，让时间来冲淡一切；竞争策略则非常强势，把意见或解决办法强加于他人,寻求更高的可控度,重视个人成就感和受尊重感；包容策略则是把自己的立场放在次要位置上，以牺牲自己的利益来维护与其他人的关系，并希望借助对他人的关照和自我牺牲,取得认可；妥协策略则是冲突双方都在自己最初的立场上做出让步，以达成各方都可以接受的目标，寻求公平、合理和冷静的折中处理方式，以避免极端情况发生, 期望融洽的结果；协作策略则是冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，充分沟通，分享信息，共同寻求对各方都有利的方案，同时寻求高的收益和更好的关系，达成合作共赢的解决方案。这五种解决冲突的方式并没有好坏之分，管理者要根据不同的情境采取不同的策略，要因时、因位、因势而灵活运用，以解决这些冲突，相反，运用不当则可能使事态的发展变得更糟。比如说在一些事关重大，或者原则性冲突上，管理者不宜采取避免的策略，否则，可能失去解决问题的最佳时机，管理者的暧昧态度还可能造成团队消极情绪蔓延，激励违反原则者更进一步破坏规矩，姑息只能养奸，助长团队不正之风；而在管理者的权威还没有完全树立起来，方向和路线还没完全确定，面对技术权威的时候，管理者则不宜采取竞争策略，否则会显得刚愎自用，扼杀很多建设性意见，打击技术人员的积极性，时间久了会失去技术权威的人心，所以，当项目实施中途发现核心技术成员拂袖而去的情景时，项目经理应该在这方面检讨一下。处理冲突一成不变的技巧，甚至可以说是项目经理根据不同情境千锤百炼才能用好的管理艺术，我的经验，一个优秀的管理者必须成功处理过几个冲突，才能真正在团队中树立起自己的威望，相反，水平拙劣的管理者经常因为处理冲突的手段和艺术欠火候而把自己陷入比较尴尬的境地。冲突是躲也躲不过的，处理冲突的过程也是统一思想的过程，也是通过案例进一步明晰项目中的原则，所以，聪明的领导者非常会抓住关键事件，把自己的管理理念、原则、对下属的期许、对工作的态度甚至价值观融入这些事件传递到每一位团队成员中间。所以，正面宣贯和抓住关键事件处理冲突都是统一思想、达成认同的手段和工具。

    第三，信任积累。震荡期最显著的特点是团队成员间没有建立起信任关系，这和成员间的相互了解不够有很大的关系。信任关系的建立需要一个过程。所以，项目经理要通过一些事件来建立项目成员间的信任关系，团队成员之间会透过一些事件来评估自己的合作对象的可依赖性，所以，彼此都能信守承诺的成员，他们的信任会逐渐积累，信任积累到一定程度就会成为默契，信任是项目成功的基本保障，默契是项目实施过程中最大的财富。在项目团队中营造一种如期保质保量地完成任务的项目组文化是项目经理最重要的工作之一，团队氛围对团队绩效有百分之三十的影响，好的团队氛围能提升团队绩效的30%，差的团队氛围可能降低团队绩效的30%。

    第四，合理统筹。在经历了一段统一思想和个案冲突处理的磨合过程之后，管理者应该能够找到团队资源更好搭配的解决方案，更好地优化组合，既有利于团队成员的优势发挥，有利于团队目标的达成。一般来说，团队中的技术高手可能有更好的技术和丰富的经验，但有可能脾气比较大，而且激情不高；而刚刚开始做项目的年轻成员则激情很高，对工作积极投入，欠缺是缺乏经验，干活比较毛糙，合理的新老搭配会收到比较好的效果；还有性格搭配，外向的、有大局观的成员可能更适合做项目外联和方向把握的工作，而内向的、关注细节的成员可能更适合难题攻关，承担细致入微的工作。而掌握这些成员的特点并合理统筹的关键又在于观察和分析这些成员在日常工作，尤其是在冲突中的表现，通过他们的行为表现来掌握其个性特点，所以，管理者在工作上通常头疼如何安排那些没有充分表现的成员。人尽其才，物尽其用是管理者的追求，有意思的是，人尽其才了团队成员就有很高的成就感，进而员工满意度会提高，物尽其用了资产和设备的利用率才会提高，而深入了解人和物是做到人尽其才，物尽其用的第一步。

本文摘自《ERP项目管理散记》

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　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。