说到做到(2)

    不能做到防患于未然的团队成员经常会受到来自团队的明显或无声地指责，更重要的是受到自己良心的谴责，时间长了，会造成团队士气的下降。所以，做不到防患未然的团队成员，便可能把置身于一个出尔反尔的风险之中，四处应急，身心俱疲，人事两误。

    沟通Communicate

    第三个C是Communicate，即沟通。保持沟通在任何团队合作的项目中都非常重要。在项目实施过程中，沟通实在是一个软指标，所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的，因此很多人看不到沟通对项目带来什么好处。成功的项目中很难衡量沟通所起的作用，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。

    甲乙双方签署的合同是充分沟通的结果，合同的履约过程中当然也离不开沟通。最基本的沟通是双方要就项目实施过程中的每一个阶段所达成的中间结果、下一阶段的工作计划和工作内容、对项目状态的评价等达成共识，达成共识的沟通才是有效的沟通。

    沟通中最常见的问题，就是实施顾问为了维系项目中的一团和气，担心受到客户的指责，不愿意把一些对项目推进不利的坏消息及时暴露出来，而是选择掖着藏着，粉饰太平，直到不得不暴露的时候才逼迫公之于众，贻误了解决问题的最好良机，使得解决问题的难度和成本陡增。这种得过且过，逃避责任的鸵鸟战术，只能使问题像滚雪球一样越来越大。甚至有时候，哪怕是最糟糕的情景发生，也要第一时间让客户知道，让双方直面问题，共同想补救办法，把最大的选择权留给客户自己。

    协调 Coordinate

    第四个C是Coordinate，即协调。说到协调就更必须了。一个ERP项目中，签约的人未必是实施的人，参与实施的人又不全是最终使用者，合同验收的时候的参与者和签约时候的参与者想法可能有很大出入。所以做出能诺的人、兑现承诺的人、辅助支持的人应该及时沟通协调，高效的资源协调是保证项目顺利进行的保证，兑现承诺离不开协调。

    实际上，协调资源在项目实施过程中是双方面的，甲乙双方项目负责人各自负责起本方资源的协调，保证必要和及时的资源投入。

    完成 Complete

    最后一个C是Complete，完成。完成是一个双方就项目最后结果进行确认，达成共识的过程。当一项工作结束时，双方应该有一个里程碑似的正式确认过程，即双方对所取得的结果的评价有基本一致的认同。

    有时候，当实施顾问认为项目应该结束的时候，客户却认为还有很多工作没有做到位，还要投入更多资源。项目的完成和开始一样隆重，需要庄严的宣告，善始慎终。

    以上5C法则虽说是从别的地方借鉴而来的，但是我认为有普遍的适用性，非常好地概括了有效实现承诺的五个方面，应该可以作为项目实施过程中普遍遵守的法则。

本文摘自《ERP项目管理散记》

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　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。