走为上计(1)

    走为上计——项目管理中的放弃艺术

    几年前，我给一个软件公司做项目管理培训，课间休息时这家公司的总经理满脸疑惑的问我：“您讲的全是如何确保项目成功的策略和方法，我想知道：什么时候，由谁来决定放弃一个不成功的项目才不至于损失更大？”经了解，该公司正在开发一套CRM管理软件，该项目已经持续了近两年，最初是因为一家电器零售行业客户的需求驱动的，后来又争取到国家创新基金的支持，公司就决定以电器零售业为原型投入研发力量做CRM产品。原计划9个月时间发版的软件产品，结果一年多后才将第一版交给原型客户试用。试用期间产品不稳定，客户埋怨很大，难以交付。研发经理每次给总经理汇报时都表示解决了某一问题即可，研发部就加班加点搞攻坚战解决问题，结果旧的问题终于解决了，却遗憾地发现新的问题又出现了，产品还是不稳定，客户抱怨依旧。如此反复，项目陷入怪圈。更严重的是，公司市场部门很早就为该软件做了强大的市场宣传，当时的CRM概念在国内刚刚兴起，赶时髦的企业不少，销售部在产品还不能演示的情况下就卖了好几套(据老板讲他们也是迫不得已卖的，不然公司没有资金再支撑研发了)。于是，几个客户同时实施，研发部全体成员穿梭于几个项目之间来回救火，根本顾不上产品的继续升版，公司陷入骑虎难下的尴尬局面。当总经理想到要停止该项目的时候，财务部出了一份报告，该项目已经先后投进去500万元，还有三四个不能验收的合同。

    这位老总的问题促使我思考了很长时间，因为这决不是个别现象。美国IBM360操作系统总设计师Frederick P. Brooks通过对IBM360操作系统项目失败的总结中指出：“大型软件项目开发犹如一个泥潭，项目团队就像很多大型和强壮的动物在其中剧烈的挣扎，投入的越多，挣扎的越凶，陷入的越深”。因此，在项目管理中，及时放弃一个即将失败的项目，比勉强坚持下去更为重要。即将失败的项目每拖延一天就意味着多一份投资化为乌有，项目的投资者必须意识到止血比健身更重要！学会放弃，及时放弃是项目管理中容易被忽视，却至关重要的课题。

    通常，几种情况下项目必须及时放弃，即所谓的硬风险。

    市场需求发生重大变化

    一般项目在启动的时候都要进行机会选择、可行性分析、盈亏平衡分析和敏感性分析，当市场环境发生变化时，比如市场增长缓慢，需求下降；外来竞争者入侵，竞争地位下滑等重大影响时，就算项目能够完好交付，但前期的投入和需要继续的投入已经很难收回，项目就应该果断放弃。例如，某家摩托车厂商正在投资开发一款轻便女用摩托车，项目启动不久，却发现市场上大量的电动自行车出现，骑电动自行车上班成为女性上班族的新选择，该项目如果坚持做下去命运自不待言。

本文摘自《ERP项目管理散记》

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　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。