团队磨合(1)

    团队磨合——如何快速度过震荡期

    有读者读过我写的《ERP项目实施全攻略》一书中团队的形成与表现一节，来信问：

    田先生：

    您好。偶然的机会看到你的文章《团队的形成与表现》，这篇文章说得比较好。同时我也有些问题向您请教。你讲“强势的、有人格魅力和管理经验的项目经理能及时采取措施，让项目团队很快跨越形成期和震荡期，过渡到规范期。”

    项目团队中有4～5个高手，3～4个一般成员，像这样的组合，如何才能渡过震荡期。您有经验可以共享吗？有哪些手段可以操作？

    谢谢！

    读者  崔士友

    管理学把团队发展过程划分为四个阶段：形成期(Forming)、震荡期(Storming)、规范期(Norming)和表现期(Performing)。我的理解，读者崔先生希望探讨一下如何快速度过团队的磨合期的问题。这个问题非常具有普遍性，而他的解决之道却是因人而异的，不同的领导者有不同的管理风格和手段。很多顶级企业的CEO在他们的自传中都有相关的描述，他们在团队管理上八仙过海，各显其能，最后都能殊途同归，打造一个高效能的团队。从某种意义上讲，只有打造好可靠的、高效能的团队，管理者才能真正做到有效授权，管控自如。

    我们先看看团队在震荡期的特点。在震荡期，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。这些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或是争辩性的，或是隐瞒的，总之，这个阶段团队凝聚力最差。这些冲突可能发生在领导与个别团队队员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。不仅如此，在这个阶段团队成员与周围的环境之间也会产生不和谐，如团队成员与项目技术系统之间的不协调，可能对项目队采用的信息技术系统不熟悉，经常出差错。另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。

    这个阶段，管理者更多充当冲突协调者的角色，需要统一大家关于目标达成的方法和步骤的认识，明确对团队成员的激励政策，调解成员间的冲突。团队中有才能的人越多，构成越复杂，震荡期的冲突可能越大，但管理者一定要清楚，这个阶段的冲突是必然的，要把冲突用做增强关系、促进工作的工具，通过解决冲突来提高团队的工作效率。由以上特点便可以归纳出该阶段管理者的重点工作：统一思想、处理冲突、合理统筹。

    首先说统一思想。邓小平讲过统一思想，实事求是。统一思想是任何组织都常抓不懈的工作，团队领导投入在统一思想上投入再大的精力都不为过。统一思想的方式多半采用正面宣贯、集体讨论等方式。所以，作为项目管理者，我想在震动期一定要多召集一些集体活动，比如会议等，不厌其烦地宣贯项目的目标，比如最后的成果、采取的技术路线、关键里程碑和时间计划、资金资源的限制等等。同时，面向项目组全员不断强调和学习项目规约，即团队的共同约定：哪些纪律绝对不容许违反、那些条款必须坚持，强调大家的责任意识等等。这中集体活动最起码有三大大好处，一是不断在形式上强化大家是一个组织的感觉和意识；二是就项目的路线、方法、责任分工等实实在在的内容达成共识；三是强化团队纪律，没有纪律约束的团队就是乌合之众。统一思想的另一种补充方式是个别谈话，团队领导还需要和团队成员，尤其和骨干成员反复讨论项目的目标、路线等，体察他们对目标理解的细微差异或者不周到之处，取得他们的支持和认同，听取他们更好的意见和建议，增强他们的信心，强调他们对项目的重要性，并在此沟通的基础上项目细化项目规划中尚不清晰的部分。系统论上讲：一种成功的模式被复制，系统就会走向有序，统一思想过程也是如此，把某种共识复制到各个成员，则整个团队的目标趋向一致，每一位成员自然知道压抑自己的某些自由主义的想法而满足项目团队的需要。个别谈话的方式要从核心圈展开，从骨干成员到一般成员依次进行，先统一骨干员工的思想，把他们争取为同盟军，再和他们一起去统一其他成员的思想。最后检验统一思想的标志就是所有成员对项目目标的理解是一致的。

本文摘自《ERP项目管理散记》

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　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。