第八章 持有异见的法官(1)

　　如果把人置于群体之内，便会发生某些事情。其他人、同伴的压力、任何人首先亮明的观点，以及观点标新立异的人或者持对立立场的人，都会使身处群体中的人的思想受到影响。结果，我们思想的逻辑性和合理性，就可能会被推翻、驳倒、扭曲和否决。所以，到目前为止，我们讨论过的所有隐形影响力，在哪个环境中的表现，都没有在群体背景中显现得更为突出，这一点并不奇怪。不过，没有哪个团体的群体动力，比国家最高法院大理石的墙壁里呈现的情形更能引发人们的思考。

　　美国最高法院（U.S. Supreme Court）的九位法官很清楚，他们每分钟的行为和讲话都会受到仔细检查——所以，这些终身任职的法官必须在仔细的检查中间，找到一个最有效的协同工作方式，以及最具效能的工作风格。可是，群体动力到底是如何影响最高法院的裁决的呢？

　　为了更好地理解某一案件裁决结果出来之前的程序，我们请教了斯蒂芬-布雷耶（Stephen Breyer）法官。和最高法院的一位法官交谈，让我们有些紧张。你是应该叫他“先生”呢，还是叫他“法官”？亦或“阁下”？不过，斯蒂芬-布雷耶自有让你感到放松的办法，或许是他的友善和平易近人使然，也可能是因为让人了解一个长期以来以保守秘密著称的机构，让他很有兴趣。

　　在与布雷耶交谈的过程中，一个渐趋明朗的事实是，最高法院已经找到了应对一个强大心理力量的方法，这个心理力量会在几乎所有的群体互动中浮出水面。

　　为明了这一过程，我们需要先看一看一种称之为“讨论会”（Conference）的会议。这是所有法官第一次聚集在同一个房间，讨论他们面前的案件是非曲直的会议。这种讨论会只有法官参加：没有法官秘书，没有听众，也没有局外人。

　　不过，在我们步入会议室之前，为了对这种讨论会有个真正的了解，以及弄清这一会议让法官们付出了多少时间和精力，我们需要先行回到几周前，也就是案情摘要第一次被放到法官办公桌上的时候。

　　法官对案件的处理，始于详审各种不同的法律意见书。布雷耶描绘了这一景象：“首先，我会拿到案情摘要（备忘录）的副本，每册摘要有30页到50页的篇幅。通常情况下，在某个典型的案件中，我会得到10本到20本案情摘要。”案情摘要由涉案各方以及各方的支持者提交。阅读每个案情摘要时，很难保持中立。“从始至终我都会设定一个很不明确的假设，不过，我对以后改变这一假设，抱有非常开放的态度。我根本不在乎自己是否做出了改变，所以，在我阅读案情摘要的时候，可能会反复好几次。对政府提交的案情摘要，我看得很快，因为政府有出色的律师，之后，我会仔细阅读法庭之友提交的案情摘要。在我阅读案情摘要的时候，我会和我的法务助理交流案情。在口头辩论之前，我已经读完了案情摘要，和我的法务助理交流了案情，我的法务助理也完成了一份备忘录，之后，我会与我的法务助理再沟通一次。在此期间，我一直在整理自己的思路，我会不断改变观点，并不断测试不同的看法。”这个往复过程，能让布雷耶在形成自己的看法之前精炼所有的信息。他谈到：“（最高法院）的每个人都有类似的过程。”

　　这一步完成以后，法官们便为下一个步骤——口头辩论周——做好了准备。这时候，法官们还没有在他们之间就该案展开正式辩论。“我们会听取各种论据，并提出问题。我们会向涉案各方提出问题——这可不是让他们提出自己的论据，我们已经知道了他们的论据。实际上，我们提出的是那些让我们感到迷惑的问题。”

　　接下来，就是开始对该案进行审判的时候了。法官们可能提前彼此互换过备忘录，也可能非正式交流过，但是，召集讨论会的目的，是为了让他们发表自己的见解，并对其展开讨论。到了讨论会召开的时候，法官便有了看到各种观点、再次考虑案件、与自己的法务助理讨论棘手问题、质询涉案双方以及听取同仁提出问题的机会了。

　　讨论会是特意设计成这种形式的，而且自19世纪以来一直保持基本未变。“在讨论会上，我们按照资历的顺序入座，从首席大法官，到最近任命的法官。”布雷耶解释说。“每个人都讲过话以后，其他人才能再次讲话。”这种程序确保了每个人都能亮明自己的观点。“每人谈每个案件的时间为五分钟……他们会解释自己倾向于某个方向的理由。此外，每人都会将其他所有人的讲话记录在案。随后，人们会展开来来去去的讨论。以这样的讨论——这是一个初步讨论——为基础，最高法院会如何分析案件就变得非常清楚了。

本文摘自《难以抗拒的非理性诱惑》

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　　 为什么将一个持续下跌的股票卖出、或者终结一个注定会破裂的关系会如此之难？为什么只是因为建议来自“重要的”的人物，我们便会言听计从？为什么当我们身处危险情境时，更容易坠入情网？著名组织思想家奥里-布莱福曼和他的兄弟、心理学家罗姆-布莱福曼，在《摇摆》中为我们回答了所有这些问题以及更多的问题。
　　利用社会心理学、行为经济学和组织行为学领域的最新研究成果，《摇摆》揭示出了影响我们的个人生活和商业生活所有方面的动态力量，这些力量包括“损失厌恶”（我们为了避免遭受损失而走极端的倾向）、“判断偏差”（我们不能对某个人或者某个情境的最初判断进行重新评价的能力缺失）和“变色龙效应”（按照别人赋予我们的特质付诸行动的倾向）。
　　《摇摆》让我们结识了哈佛商学院的这样一位教授——他让学生为得到一张20美元的钞票花了204美元；让我们认识了这样一位航空公司的安全项目领导——他因为无视自己所受的经年训练而导致了整个行业的改革；还让我们认识了这样一位橄榄球教练——他凭借对传统策略的彻底颠覆而将球队引向了胜利。此外，我们还能从中了解到NBA选秀位次的符咒，会明了为什么说面试是预测员工未来工作表现的糟糕方式，我们还会深入到最高法院的会议现场，看看世界上拥有至高权力的法官们是如何避免群体动态的危险的。
　　不时会出现这样一本书——它不但能挑战我们的世界观，而且还能改变我们的思维方式。在《摇摆》中，奥里-布莱夫曼和罗姆-布莱夫曼不但为多种多样的非理性行为提出了合理的解释，而且还为读者指明了避免屈从于它们的诱惑的道路。