第八章 持有异见的法官(5)

　　正如布雷耶谈到的：“人们对此观点不一。有些人认为，这个过程纯粹是浪费时间，比如，（前首席大法官）威廉-伦奎斯特（William Rehnquist）。他就不喜欢异见，有时候，他根本就不对某个异见抗辩。而其他人则会做出积极回应，比如，斯卡利亚（Scalia），他们不想让任何没有经过抗辩的证据的事情过关。

　　对任何介入其中的人来说，“拦截”可能会令人不快，但是，它却是健康群体动力的必要组成部分，确切地说，这一组成部分可以救人性命。

　　回想一下特内里费岛的情形，范-赞顿机长要在尚未收到机场塔台放行许可时起飞。特内里岛事故向整个航空界发出了强烈的冲击波。这起撞机事件之后，调查机构仔细检查了过去数年来，每起撞机事故以及险些发生的撞机事故的驾驶舱录音。其中，70%的事故都是人为错误的后果，而大多数的人为错误，都和群体动力有关。我们可以听听范-赞顿的航班在最后几秒钟的驾驶舱录音。

　　当范-赞顿把手放在节流阀操纵杆上，开始加快引擎转速时，副驾驶本能性地要制止他。

　　“等一会儿，我们还没收到放行许可呢。”

　　“我知道，边走边请示。”

　　引人注意的是，驾驶舱里已经出现了不同意见，可是，它立刻就被回绝了。的确，当范-赞顿试图再次起飞的时候，副驾驶一直在保持沉默。没有拦截者的声音，一个致命的事故发生了。

　　美国国家航空和航天局（NASA）对撞机事件的研究，最终帮助人们彻底改革了航空操作规程。机组人员互动的一个新模式诞生了：除了其他技能之外，机组资源管理（Crew Resource Management，CRM）还要教飞行员如何成为一个有效的拦截者。我们对芭芭拉-坎基（Barbara Kanki）博士进行了访谈，她是位心理学家，因为在“非语言交际”（Nonverbal Communications）（也称为“非语言沟通”）方面的专业学识，而受聘于美国国家航空和航天局埃姆斯研究中心（NASA Ames Research Center）。坎基回忆起她在该中心工作的早期时说：“我对航空、空间和军队一无所知。”

　　但是，她的专业学识，恰好契合了美国国家航空和航天局提高航空安全性工作的要求。“直到那时候，”坎基解释说，对撞机事件的标准解释，还一直归咎于物理原因。“你的飞机撞了，是因为某些东西坏了，或者飞行员突然撞上了山——而不是因为隐藏在下面的问题。”机组是如何在这样的灾难性事故中丧生的问题激起了坎基的兴趣。当研究者评估飞行员在模拟飞行中的表现时，他们发现，“表现的差异似乎与技术才能并没有什么关系，似乎与管理才能的关系更为密切。而这就是转折点。”

　　感谢像坎基这样的研究人员，航空业就此发生了转变。西南航空公司（Southwest Airlines）的莱克斯-布鲁金顿（Lex Brockington）机长解释说，回顾特内里费岛事故之前的年代，“在航空界，有一段时间，机长拥有绝对的权力，负责掌管一切，简直就像上帝一样。如果机长做出了某个决定，那么，所有人都不敢反驳他，而且会保持缄默不语。”

　　范-赞顿是位著名的机长。对他的判断提出质疑，不但是让人为难的事情，而且简直与造反无异。你怎么能批评由荷兰皇家航空公司安全计划领导者发出的命令呢？

　　但是，机组资源管理改变了这种状况。布鲁金顿解释道：“当我来到西南航空公司的时候，人们正在干劲十足地消除这些人为错误。很显然，机组资源管理就是为了摆脱‘机长就是上帝’的观念而设计的。现在，虽然机长依然对飞机富有终极责任，不过，今天，机长已经不再像是上帝了。甚至在面试应聘飞行员的时候，也要给他们展示类似的场景，并告诉他们，有一位副驾驶坐在你身边，还有一个通讯员（也就是负责汇总所有书面文件和飞行计划的人），等等。”飞行员要接受有效沟通以及接受反馈的训练，机组成员要学会当他们看到上司要犯错误时大声提醒。

　　布鲁金顿机长喜欢更加深入一步。“我喜欢把自己的想法说出来，我会自言自语。这样，坐在我身边的人就始终知道我在想什么了。如果一位飞行员发现了我思维方式中的缺陷，他或她也就更愿意大声提示我了。他们不用说你必须这么这么做，不过，我想，我的做法是个好主意。”

本文摘自《难以抗拒的非理性诱惑》

---

　　 为什么将一个持续下跌的股票卖出、或者终结一个注定会破裂的关系会如此之难？为什么只是因为建议来自“重要的”的人物，我们便会言听计从？为什么当我们身处危险情境时，更容易坠入情网？著名组织思想家奥里-布莱福曼和他的兄弟、心理学家罗姆-布莱福曼，在《摇摆》中为我们回答了所有这些问题以及更多的问题。
　　利用社会心理学、行为经济学和组织行为学领域的最新研究成果，《摇摆》揭示出了影响我们的个人生活和商业生活所有方面的动态力量，这些力量包括“损失厌恶”（我们为了避免遭受损失而走极端的倾向）、“判断偏差”（我们不能对某个人或者某个情境的最初判断进行重新评价的能力缺失）和“变色龙效应”（按照别人赋予我们的特质付诸行动的倾向）。
　　《摇摆》让我们结识了哈佛商学院的这样一位教授——他让学生为得到一张20美元的钞票花了204美元；让我们认识了这样一位航空公司的安全项目领导——他因为无视自己所受的经年训练而导致了整个行业的改革；还让我们认识了这样一位橄榄球教练——他凭借对传统策略的彻底颠覆而将球队引向了胜利。此外，我们还能从中了解到NBA选秀位次的符咒，会明了为什么说面试是预测员工未来工作表现的糟糕方式，我们还会深入到最高法院的会议现场，看看世界上拥有至高权力的法官们是如何避免群体动态的危险的。
　　不时会出现这样一本书——它不但能挑战我们的世界观，而且还能改变我们的思维方式。在《摇摆》中，奥里-布莱夫曼和罗姆-布莱夫曼不但为多种多样的非理性行为提出了合理的解释，而且还为读者指明了避免屈从于它们的诱惑的道路。