《曾经德隆》 友联之梦(27)

    德隆要有几百个客户经理，过去都在金新信托，后来分流，唐万新此时安排设立客户一部，客户二部是投行产品。这两个部门后来合并成客户管理总部，统一由陈纪负责。

    对客户的管理主要是营销模式，把复杂的东西简单化、标准化、甚至固化，将可以固化的模式用最简单的方式传递起来。

    第四点是讲产品。这是我负责的内容，因而我也十分认真。

    唐万新讲，用四个月时间，解决双重领导问题。所谓的双重领导是指产品经理的双重身份问题。

    由于我们没有现成的金融混业模式，我们只能用变通的方式。也就是说，我们所有的产品经理只能以机构的名义去开展业务。对外业务都叫德恒证券的战略并购部或者南京国投融资并购部，由机构的负责人领导。他们的工资也在机构领取，也在各自的机构办公；同时，这些产品经理又归友联领导，直接由产品总部管理。这种双重管理在一开始是难受的，机构不愿放弃，我们管理的力度又不够。机构的董事长，总经理与我怎样共同管理这些产品经理确实有很多难题。

    唐万新要求我立即确定核心团队。即一个产品一个团队，一个团队有两个以上核心成员，进行天天培训，使每个人都对产品手册运用烂熟，工作一段时间，核心成员可以单独组建团队，这样，产品经理就可以成倍增长。他还要求，第一年三个人完成一个案子，成本100万，收入100万；第二年，二个人完成一个案子，成本只有50到60万，收入100万就有40到50万利润；第三年，一个人一个案子，成本30万，收入100万，公司的收入提高了，个人的收入也会提高。

    唐万新要求我认真研究友联与团队和客户经理的关系。这些关系非常复杂，我将在后面的章节对这些关系在操作过程中遇到的实际问题进行介绍。

    唐万新最后要求我在2002年底，每个团队必须完成一个案子。

    然后，唐万新针对友联的所有关系，都作了一个全面的布置。

    财务方面，启动巨大的信息管理系统。友联对各金融机构在财务上的管理专门请国际上著名的系统集成商SAP设计了ERP系统，通过财务终端的系统控制进行即时管理。以提高管理效率和资金的使用效率。同时，我们还自行开发了CRM系统，即全面客户关系管理系统，准备在2003年启用。友联的金融客户关系管理系统是友联金融混业模式又一个核心。友联金融混业平台的第一步是以机构客户为目标客户，对目标客户的营销、需求调查、交易、售后服务需要建立一个全面详细的售后管理系统，以提高服务的有效性和准确性，使客户经理与客户之间建立长期稳定的合作关系。

    对于中企东方，唐万新要求他们迅速将目标客户信息全面整理出来。当时，中企东方与友联对接的有两个部门。一是由曹荣领导的证券投资部，另一个是由王建军领导的行研中心。

    王建军与友联的对接开始有两个过程：一个是建立目标客户档案，后来他们经过三个月的工作，在全国各行业中，整理出一千多个目标客户。他们把这个目标客户档案交给了客户总部进行营销；另一个功能就是在我组织进行项目交易时，中企东方负责行业研究的提供。按当时的理想化设计，我每一个项目都会由中企东方提供一个行研人员，负责解决交易过程中的行业知识和经验问题。中企东方的角色实际上是任何大型综合金融机构里都不可或缺的机构。

    唐万新对行业研究的要求很高，他曾讲，全球金融服务市场中，日本野村证券的研究机构是友联学习的楷模，也是中企东方的奋斗目标。他要求对中企东方在行研方面的投入每年都应当增加。中企东方不是营利机构，只是一个研究机构，研究成果的价值通过直接投资、证券投资、全面金融服务来实现。他要求行研的运作机制采用分析师制度，逐渐培养出友联的金融分析师，他对这种分析师的要求是：分析一个行业，就分析到死为止；研究一个行业，就要研究到死为止。研究这个行业，不仅要成为这个行业的专家，还要从宏观角度、金融的角度去分析这个行业的现状、未来、发展趋势，去指导金融专家开展金融服务。研究一个企业要研究到比这个企业的所有人都更了解这个企业。因为一个企业的内部人员，不论是股东、董事、高级管理人员，还是工程技术人员、一般员工，你只能在你的职能范围内更多地认识企业，而且，你的角色是“只缘身在此山中”。你会有“不识庐山真面目”的感觉。另外，你是企业的参与者，不是进行研究的旁观者。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。