《曾经德隆》 悲壮的探行者(22)

    果然，当天晚上，我给欧阳打电话询问结果时，欧阳也很高兴地对我说：非常好。他们希望我们尽快去济南，欢迎德隆参与济南轻骑的重组。

    我们很快就对济南轻骑和摩托车行业进行简单研究后，带着欧阳的团队到济南拜访。

    当时的公开资料显示：济南轻骑股份有限公司于1993年上市，母公司为中国轻骑集团。中国轻骑为100%的国有企业。1997年，济南轻骑达到事业最高峰，当年销售30多亿人民币。自2000年开始，企业连续亏损，已经三年。到2000年销售额降到5亿，亏损34亿，亏损的主要原因是把过去的潜亏全部揭示，一次计提坏账损失34亿元，戴上ST帽子。

    分析亏损企业衰落的原因是：以重庆摩帮为代表的民营摩托车企业群雄崛起，迅速成为行业的领头羊。民营的成本优势、销售优势使行业迅速成熟，国有企业的竞争优势消失。同时，济南轻骑受中央十五大的鼓舞，在不熟悉的资本市场采用了一系列“低成本扩张”的收购兼并，控股新大洲等上市公司，全部加起来并购了50-60家企业。没有有效整合的战略并购总会以失败而告终。由于中国国企上市的特殊结构，优良资产先上市，然后集团作为母公司通过关联交易占用上市公司资金成为普遍现象。

    到了济南，我们被接到轻骑集团开会。

    轻骑集团由于几年的不景气也处处显露出有些破落，房屋建筑都看不到企业兴旺的气象。会议室里陈列的党和国家领导人视察的照片和一些荣誉残存着昔日的辉煌。企业陷入危机的重组与挂在墙上的辉煌对比起来也有些让人伤感。企业的沉浮总是一部又一部的荣辱故事。

    会议由王利民董事长主持。参会的有市经贸委领导和轻骑集团、轻骑股份的领导。王利民董事长向我们一一介绍了主人的身份，我分别向他们呈上名片。当介绍到张家龄时，他对我冷漠地吭了一声，几乎都没有正眼看我一下，也没给我递名片。我们进会议室之前我就见到了张家龄，他一头长发，像一个艺术家一样。我觉得很特别。在我的艺术家朋友圈子里，我显得特别。而他们要么是长头发要么是没头发。而在企业家、金融家里头，既没有长头发也没看见光头。他的这种形象告诉我，这是个极其有个性的人。

    显然，张家龄对我们是充满敌意的。过了一会，我才发现我的面前有了一张张家龄的名片，我都不知道是什么时候出现的。后来同事告诉我，是张家龄在我发言时扔给我的。

    对方做了些礼节性的介绍后，我做了发言。首先还是演示了德隆和友联，然后我讲了我们参与重组济南轻骑的思路和方法。

    我的思路是：我们非常愿意参与济南轻骑的重组。我们的目的不是通过重组达到收购、控制济南轻骑的目的，而是通过德隆在产业上的整合能力与友联在金融上的综合服务能力帮助济南打造一个新的轻骑集团，让济南轻骑重振雄风。我们完成轻骑重组后，愿意和国有资本、管理层持股、战略投资者股东共同拥有轻骑，建立一个完全市场化的公司治理机制。

    我们的思路得到了大家的一致赞同。我也发现张家龄脸上的表情有了微妙的变化。我也深知，我的有些话是对他的心理暗示，是说给他听的。这是作为一个投资银行家在谈判过程中的最重要的环节。你的表达一定要与会场上每一个不同利益主体进行神交，要让他们全部清楚你的合作意图。明显的，张家龄与王利民为代表的新的领导层是对立的，我必须面面俱到，不能迎合一个、贬低一个或者得罪一个。

    王利民对我的发言进行了点评与回应，意思很清楚，欢迎德隆重组，甚至控股，但必须动真格的。德隆有几个竞争者，我们会本着实力优先、诚意优先、方案优先的原则来解决轻骑的问题。请德隆提供具有操作性的方案后再来开会讨论。基本要求是：济南轻骑必须保牌，不能退市，必须继续从事摩托车行业，不得迁址。

    会议结束后，一言未发的张家龄对我的态度来了个大转弯，一直拍着我的肩膀把我送到公司大楼外面。这样一个举动我非常清楚他是在暗示我什么。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。