《曾经德隆》 悲壮的探行者(19)

    要解决这一矛盾绝非一日之功。我提出全员营销的概念，先冲向市场、找到项目再说。按友联模式，我所领导的产品团队是不用去直接营销、直接面对客户的。但因为出现上述矛盾，一方面我们认为从客户部门转来的项目不具备交易条件，客户经理还达不到发现需求、判断需求准确性的能力；另一方面，客户经理又认为报上来的项目迟迟没有反馈，影响了他们的积极性，也影响了他们和客户之间的关系。这样，从客户部来的项目反而越来越少。情急之下，我只好全员营销。唐万新完全赞同我的想法。由于我的团队负责人和团队骨干都在中国投资银行干了多年，都有很好的客户基础，于是大家很快就带着一堆项目回来了。我由于曾经当过德恒证券的副总裁，而友联的客户经理大部分都在德恒旗下，各地客户经理都归证券营业部的总经理管，所以这些营业部总经理和我的关系都很好，也都愿意给我推荐项目。然后，通过和他们的多次交往，我产生了一个很好的创意。我觉得，我和客户经理共同去开发项目的效果非常好。一方面，我能直接通过客户经理见到重要客户，发现客户信息；另一方面，和客户经理共同营销又对客户经理起到了很好的培训作用，让客户经理看到我们是如何发现企业的问题、企业的价值、企业的需求，我们又如何介绍我们的产品，如何能够让客户接受；第三，通过这种方式还能加强客户对德隆的信任，消除对德隆的误解和顾虑，增加客户经理和客户之间的关系。因此，我在继全员营销方法的基础上再次提出了“1+1”营销模式，即所有面对客户的沟通、营销都必须由一个客户经理加一个产品经理进行，不论是谁的信息资源和客户资源。我把“1+1”模式拿去告诉张亚光，得到他的完全赞同，因为客户管理总部由他分管。然后张亚光告诉我去找唐万新汇报。

    在2003年7月初的友联执委会上，我对“1+1”模式做了重点汇报。但那时的唐万新几乎不在工作状态，他既没反对也没支持，更不用说强力推进了。这个时候的友联处于大海航行无舵手的阶段。

    但是真正影响我们执行力的还不是这些问题，而是支撑友联模式生存与发展、能否赚钱、赚多少钱的更重要手段，那就是投资额度。

    年初报计划的时候，战略部问我的资金需求计划。我当时担心完不成，只报了10个亿。战略部说我太谨慎。经过调整，给我定了18亿的年度投资额度。也就是说，我的团队有18亿可支配的投资金额。我当时真的兴奋了一阵子，也紧张了一阵子。兴奋的是我从来没有支配过这么大的投资额度，紧张的是担心完不成任务。但自2003年初到德隆危机爆发，除了日常运营支出外，我没有支付过一分钱的投资额度。不知是真的没有钱还是唐万新的状态影响。所以，我们一个一个投资、融资计划落空，一个又一个优质项目从我们手中滑落。如当时苏州钢铁的融资并购、江奎集团的融资并购、恒顺醋业的融资并购、西部矿业的改制投资、达州钢铁的战略并购、金六福酒的战略并购、重庆商社集团的改制投资、仙居制药的管理层融资、河北张家口钟楼啤酒杠杆收购、天津烂尾楼的投资等等。后来因为知道没有资金，所有投资机会都不敢谈，只能做单纯的服务业务。如果按照当时的设想、计划操作至今，友联模式每年的利润肯定是数以亿计。今天中国投资市场的英雄一定不是凯雷、华平、鼎辉这些境外私募股权基金。还有许多优质企业我们都有投资、并购、提供过桥、杠杆的机会，但都因为资金的瓶颈，要么是改为服务，要么直接放弃。

    整个上半年的工作都是在高度紧张与极快的节奏下展开的。项目储备不少，下半年应该渐渐进入收获阶段。我们本想很好地作些总结，我让每个团队都做了，汇总上来，做成产品总部的总结。但统统因为唐万新不在帅位而没法认真总结，也没法调整上半年工作中出现的矛盾、障碍、偏差，我们只能习惯性地进入下半年的工作——像一群无头苍蝇一样地工作。

    但经过半年的运营，做基础工作，我们又设计了重点项目由产品总部和团队负责人跟踪的重点项目跟踪机制，完成了产品团队的考核评价体系，这个体系有很多考虑指标，全部是量化指标。几经讨论，内部激励分配方案也已确定。激励分配方案是复杂的。2002年底讨论的整个友联的分配方案因为涉及的机构、个人、层次太多，分配主体之间分歧太大，迟迟没有最终确定，最终放到操作中去解决，在解决过程中完善。比如，一个项目从收入构成来看，有单独通过提供投资银行业务服务产生的收入，有通过平台的专属性产生的收入，如股票发行、融资租赁、信托收益；还有提供投资产生的收益，投资来源是委托理财的客户。这样的收入构成下，可能在实现收入过程中参与的分配主体有：信息提供方（既可能是客户经理直接开发，产品的经理直接开发，也可能是外部人士提供）。信息提供方还包括项目在开发和执行过程中由外部人士直接间接帮助完成的工作。客户经理研发、产品经理执行、产品经理所在机构的收益、平台收益、资金成本、行?研究的收益、友联客户部、产品部收益、友联总部的收益，每一项收入必须完整地统计成本、量化成本，扣除全部成本才是净收益，扣除所有税赋之后才是可供分配的收益。这样能够根据每个分配主体在这项收入中的贡献权重来确定分配比例。利润到了各自分配主体后，才会进一步在团队内部进行分解，才会形成一个分配方案。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。