《曾经德隆》 悲壮的探行者(25)

    此前，德隆曾经和青岛钢铁等中小型钢铁企业进行接触，对钢铁行业的情况比较熟悉。但作为战略投资人德隆并不想进入钢铁行业。不过从金融服务的角度来讲，达州钢铁也是一个不错的目标客户。我们迅速考虑了达州钢铁的情况，也从行研调集了相关资料。形成的初步方案是：以德隆的名义收购达州钢铁，操作时以信托的名义操作，不要让外界炒作。但德隆只是过渡性持有，在解决了整合问题之后，转让给川威集团，实际上是帮助川威完成了一次战略性并购。这是一个非常不错的安排，既解决了国有股权的退出，实现了企业改制，通过对管理层的股权激励又能激发他们的工作积极性；同时又通过川威的入驻，完成中国钢铁行业的一次区域性整合，帮助四川培育了一个大型的钢铁企业集团；同时随着客户资源的整合，原材料供应的整合，产品结构的整合使成本更低，效率更高。

    我们把整个计划向川威集团沟通，几乎是一拍即合，他们完全同意。我们让金新团队负责川威的工作，用德恒的团队负责达州钢铁，很快就邀请了达州市领导、达钢的负责人考察德隆。第一个行程是我派出我的助理陈珂先飞重庆，在重庆恭候达州领导一行，先在重庆安排他们考察德隆通过湘火炬控股的重庆重汽，及綦江齿轮通过重庆重汽在德隆入驻前后的变化现身说法，让达州领导看到德隆的实力、德隆的诚信，消除他们心中的疑虑。这对后来顺利达成合作协议起到了重要作用。

    达州领导的上海之行进行得十分顺利。虽然唐万新没有出场，但我们安排了德隆国际的执行总裁丁光平来和他们交流。丁光平执行总裁非常专业的谈判技巧也让他们心悦诚服。德隆必须做这样的掩护和安排。如果直接让川威收购达钢，无异于让泸州老窖收购五粮液或五粮液收购泸州老窖。这几乎是不可能的。德隆不仅要扮演并购的角色，还要扮演整合的角色。

    我们迅速地完成了对达钢的初步尽职调查并签署了收购意向协议。但是事情却卡在了川威方面。

    川威在当时是一个比较殷实的企业，负债率不高，现金流充沛，可支配货币随时可以拿出3到5亿。但川威从来没有大规模的收购过一个企业。国有企业身上的稳健和谨慎让川威犹豫起来。

    我们向川威提出了要求，川威必须先将资金或预付资金打到德隆账上，我们才会向收购达钢迈出实质性的一步，也就是进行审计评估和收购价格的谈判。此时的川威担心资金被德隆占用，而市场上又不时传出德隆系资金紧张的不利言论。同时，我们的客户经理也在向他们提出委托理财的需求。

    川威一会儿同意，一会儿提出苛刻条件。这让我们在达钢面前显得被动。也就在我们犹豫之际，达州的市长在成都引入了另外一个投资人，以迅雷不及掩耳之势迅速完成了收购。没想到，第二年就出现钢材价格猛涨之势。如果以股权价格测算，收购的资金第二年几乎就可全部收回。

    当时，在市场上经常出现这样的情况。一家企业卖给这个没人要，卖给那个没人要，一旦德隆作一番调查，发现其价值，提出收购意向，马上就会有人来抢。达州钢铁同样是这一现象的又一个版本。

    时至今天，川威对于丧失这一机会仍然追悔莫及。

    自从我安排了唐万新和中诚联盟的几个巨头王石、胡葆森、冯仑等的见面后，德隆和中诚联盟的沟通就多了起来，我也开始了关注房地产市场。

    对房地产行业，我虽没有操作过具体开发，但20世纪90年代初我在海南顺丰工作时，就参与了房地产的投资和开发，后来又代表海南顺丰到成都投资，成立了四川川西能源、房地产股份有限公司，对房地产业有些经历。但德隆却一直没有投资做房地产。我也曾就此事问过唐万新，他回答我说一来不感兴趣，二来早期在乌鲁木齐投资房地产就研究了财务模型，认为不是一个持续盈利的行业，另外，他不愿用大量各种手段去点头哈腰求人拿地签字搞批文。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。