《曾经德隆》 悲壮的探行者(24)

    张家龄完全同意了我们的方案。我们便开始了双线工作，尽可能通过政府支持，资产置换，先从政府手上拿到轻骑股份的实际控制权再来整体重组轻骑集团。

    送走张家龄，我又急急忙忙赶回浦东紫金山大酒店。我安排了唐万新第一次和中国地产界最大的几个巨头一起吃饭。他们分别是冯仑、王石、胡葆森、冯佳和中诚投资公司的唐荣汉。

    我们对济南轻骑的重组方案几经讨论后，再次来到济南。这一次，他们以更高的规格接待了我们。济南市分管副市长和市委秘书长在一间高级酒店宴请了我们。

    当时济南总共有4家上市公司，没想到全部成了ST公司。当地的媒体上有一篇文章的题目就叫《济南，ST》。这对济南市形成了很大的压力。副市长兼了重组领导小组组长，一定要在2003年完成4家公司的重组。他们的盛情也表达了他们对德隆的期望。但是，当他们听完了我们的介绍后，明显他们的期望值与我们的思路对不上。他们的原则是，政府承担一些损失，有一定的补偿，但德隆必须有足够的现金投入。而我们不仅不能承诺现金投入，而且我们坚持按程序，先做尽职调查，再设计重组的操作方案。他们坚持要先付定金。我们的分歧还没得到解决，政府决定由他们自己重组。这里面的实质是要解决济南市的权益模糊的一大块土地问题。通过置换既解决土地使用权的合法性，又填补了上市公司资产的亏损窟窿。这种权宜之计让我们很失望。我们也深知，这根本就没有解决轻骑的问题。

    对我们来讲，一定会有二次重组，否则，摘牌会成为济南轻骑的必由之路。我们只好无奈与遗憾地暂作观望。

    四川川威集团也是一个典型的可以充分发挥金融混业优势的客户。

    四川川威集团是在原四川威远钢铁公司的基础上改制为民营企业的。作为国有大型企业改制为民营企业，川威这种模式是不多见的。不论改制时用了什么方案，但至少改制之后，川威从一个亏损的、负债累累的企业成为四川省名列前茅的明星企业。2002年，企业就成为炼铁、炼钢、炼焦三个超百万吨的企业，年销售额超过100亿。

    川威是德恒证券成都营业部开发的。作为委托理财客户，客户经理多次给他们推销综合金融产品。当时最受他们欢迎的是金融租赁服务。川威当时要上轧钢项目，需要投资，我们派出了新世纪租赁团队带他们设计租赁模式，用设备租赁来解决融资和资产结构的合理性。

    随着进一步沟通，我们在对川威进行了初步交流并获取一定的资料的基础上，制作了一份系统性全面合作建议书，提出了友联与川威全面合作的建议，引起了川威的高度重视。我随后和同事对川威进行了专程拜访，和川威的高层进行了深度沟通。当时的董事长、总裁王劲提出了对唐万新进行拜访的想法，我们也作了安排。

    那段时间的唐万新对见客户既没什么激情，也没什么创意，只是礼节性的见面。虽然没有碰出什么火花，但德隆之行还是给川威领导留下了不错的印象。在和川威交往中，我们发现了另外的商业机会。德恒证券重庆的客户经理发现了新的客户信息，位于四川的达州钢铁要改制并引进投资。

    得知这一消息，我又迅速飞到重庆，在几个小时的公路上颠簸之后，到达了四川达州市，过去的达县市。达州钢铁和威远钢铁都是诞生在共和国成立不久后的大炼钢时代，都是规模相差不大的地区性中小型钢铁企业。钢铁企业的原料、能源成本和销售半径的限制使中国的区域市场可以支持一些生产中低端特别是建筑、交通、水电所用的钢铁企业。

    通过初步考察和调研，达州钢铁同意德隆对其进行改制、投资甚至控股。这对德隆来说也是个不错的机会。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。