双星并购东风轮胎成功的关键

　　老国有企业东风轮胎公司靠与马来西亚企业的合资并没有看到生的希望，而双星集团作为一个老的国有企业入主东风轮胎后，仅仅在短短两年多的时间，就使东风轮胎这家负债累累的企业重现生机。双星创出了中国企业兼并中“快鱼吃慢鱼”、“国企吃国企”、“国企超外企”的经典成功案例，这个案例说明一个真理——文化融合，即从“形合”到“心合”是并购成功的关键。

　　2007年12月25日上午，湖北省省委书记罗清泉与十堰市市委书记赵斌、市长陈天会等一行前往双星东风轮胎公司视察调研，所到之处一派热火朝天的生产场面。双星托管东风以来，走过了2005年、2006年恢复生产的艰难时期，2007年快速发展，出现了产销两旺的良好局面，全年各项经济指标均比2006年实现翻番，特别是出口创汇全年达到了1800万美元，为拉动十堰地方经济做出了较大贡献。湖北省省委书记罗清泉充分肯定了双星用文化、用理念、用管理改造一个倒闭的老国有企业的成功经验，鼓励公司再接再厉、加快发展，争取把双星东风建设成为全国乃至全球的现代化明星企业，并代表湖北省委、省政府表示，将一如既往地支持双星东风的发展。

　　实际上，双星入主东风轮胎前，东风轮胎在与马来西亚企业合资时，曾得到了2.8亿元的资金支持，也输入了先进的技术与外国的管理方法，但最终还是失败了。而双星又是如何在短短两年多的时间使一个老的国有企业起死回生的呢？

　　整合愿景，明确方向

　　2005年，双星重组东风对外引起了社会的轰动，对内引起了强烈的反响。市场经济的冲击使多年来依靠政府而生存的源头面临断炊，企业吃国家大锅饭、职工吃企业大锅饭的慵懒日子面临结束，计划经济体制下的优越感和安全感荡然无存，东风人对重组这一市场经济的新生事物和必然规律产生了恐惧，产生了模糊认识和偏差，不理解、不认同、不支持，甚至是赫然悬挂“双星滚回去，汪海滚回去！”的大标语，公然抗议双星的到来。对此，双星用文化理念教育人、改造人、管理人、激发人，东风人从不认识、不理解、不接受到认识、理解、接受并主动融入双星名牌，完成了与双星文化的对接，开创了自我革命、自我突破的新纪元。

　　2005年3月双星重组东风轮胎后，在双星东风轮胎公司第一期培训动员大会暨恢复生产誓师大会上，双星总裁汪海就“为什么重组东风，怎样重振双星东风雄风”作了长达两个半小时的演讲，提出：“谁能救东风？只有自己救自己”。双星重组东风，就是要联合东风一道同国际品牌竞争，为国有轮胎行业争光，保住毛泽东主席亲自给“东风”命名的这一中国民族品牌。汪海的讲话使东风员工明确了目标，看到了希望，赢得了多达49次的掌声。

　　双星决策者在实践中认识到，在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安会对员工的工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对并购方整合战略的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，能够被企业中的领导骨干和员工所认可和接受，才能有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。

本文摘自《汪海的ABW理论》

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　　在从计划经济向市场经济转轨的征途中，如何结合中国的国情，走出一条具有中国特色的企业管理之路？这是中国很多企业家在实践中不断探索的问题。
　　本书以中国改革开放30多年的宏观形势为背景，以汪海领导的双星集团30多年来所取得的卓越成就和成功经验为渊源，全面、系统地总结了汪海30多年来，在领导双星人创建双星集团、双星品牌的实践中创造的、并经实践检验是正确的、独具双星特色的“ABW管理”的18个特色，每个特色包括：图片、汪海语录、做法与效果、典型实例和专家点评五个部分。