员工的定位(3)

    3. 非营销部门的“全员销售”工作的推行

    第一，塑造非营销部门的营销全局性。非营销部门由于不直接投入营销工作，这样非营销部门对营销部门的从属性（或者说以“营销部门”为中心的工作）就显得尤为关键了。只有这样，才能真正地形成“营销主体”的整合性，有利于企业营销工作的开展。当然，对于非营销部门也必须建立以“营销管理”的概念来管理、经营本部门。第二，塑造非营销部门的服务性。由于现有的企业必须推行以“市场为中心”的服务机制，这样非营销部门就必须推行为营销部门服务的工作。对于非营销部门来说，这就是它的最大、最关键的营销行为。第三，非营销部门还必须开展“市场营销行动”的实践工作。必须周期性地抽出时间让非营销部门人员到市场一线进行直接营销行为实践，这样非营销部门的员工才有可能知道营销工作的真正重要性。也只有这样，才能真正推动全公司营销工作的开展，促进企业壮大。

    4. 多元化的考核方式

    要加强全员营销机制的约束力，就必须对责任人实行多元化的有效考核。对不同的岗位、不同的工作环节，应当采取不同的考核方式和方法。例如，对专职的销售人员可采取经营承包考核方式或竞标承包考核方式，对其他环节的工作人员可采取责任承包考核方式，对管理者可采取目标承包考核方式等。层层分解营销指标，人人承受经营压力和风险。

    四、全员销售的误区

    近年来，由于竞争日益加剧，经营压力越来越重，在推出新产品无果或业绩低迷的情况下，一些企业尤其是小型企业不时采用全员营销的方式，全员营销仍旧成为管理人员的本能反应。时过境迁，物极必反。全员销售走了样。

    曾经的邮电企业的“全员营销”就走了样，在操作上产生了一些副作用。例如，一些企业把“全员营销”片面地理解为将各项发展任务分解到人头。于是，邮政企业把储蓄、报刊、集邮预订，电信企业把电话、手机、寻呼机、电话卡等营销任务统统落实到人，有的任务已超过绝大多数员工的承受能力。储蓄动辄几十万元、上百万元，完不成任务就拿不到全额的工资或奖金。有一个县电信局，在第四季度向每个员工下达了1万元的IC卡销售任务，这在有的乡镇连一部IC卡话机都没有的地方，完成如此艰巨的任务谈何容易。无奈之下，员工只好求助于卡贩子。卡贩子借机压价，许多员工是以八二折的价位卖掉的。这又劳神又搭钱的“差事”，员工自然苦不堪言。

    1. 降低了营销层次，淡化了专业营销

    受惑于全员营销的短期魅力，仰仗非专业营销部门员工完成销售任务，漠视这部分员工不掌握基本的营销理论与销售技巧、对产品功能和特点缺乏了解、沟通能力较差又缺乏必要的培训与指导等基本事实，以最粗糙的2P（全员营销不过完成了渠道与促销的部分功能）取代经典的4P，以各自为战的游击战代替强调整体规划、开发产品、科学定价、建设渠道、塑造品牌等要旨的现代营销理论与实践，无异于饮鸩止渴。从短期看，全员营销借助于较大的员工基数与严厉的考核制度，或许可奏一时之效、解燃眉之急。但从长期看，全员营销降低了营销的层次，压抑了营销经理的主动性和积极性，不仅无助于专业营销水平的提高，还将在客户中造成不良影响。

    2. 打乱了专业分工，影响了工作质量

    专业分工是社会化大生产的基本特征。只有各部门职能清晰，人员各负其责，流程规范顺畅，运营效率才会提高。如果每个员工都背着任务、带着压力，那么员工搞好本职工作的热情将会被浇灭，其工作积极性必然会受到影响。由于时间是常数，员工的选择只有两种：要么在辛苦工作之余跑推销；要么本末倒置，占用工作时间完成分配的全员营销任务。无论时间如何分配，他们本质上都不得不做与自己的专业相差甚远的产品销售。其结果是顾此失彼，“反把专职当兼职”，员工的工作压力与紧张感增加，工作效率下降，工作质量难以保证。

    3. 降低了员工忠诚度，破坏了企业文化

    由于指标持续攀高，奖惩措施趋于严格，甚至苛刻，全员营销的任务成为绝大多数员工的“难以承受之重”。此时，人脉关系显然是杯水车薪。面对严格的考核压力，为免遭损失或使损失最小化，社会资源有限的员工不得不采取跨地区销售、将奖励转让给用户或代理商、或对代理商私自补贴等手段来完成任务。这种补贴，一方面破坏了价格秩序并与其他渠道形成冲突；另一方面损害了员工的经济利益（私自补贴实际上是变相的工资折扣），伤害了员工的感情，员工的工作满意度及其对公司的忠诚度大幅下降。在分配与激励机制改革滞后、行业重组传言不断的双重背景下，员工的不满情绪会蔓延，企业的凝聚力和战斗力削弱，企业文化在员工的怨声载道中被损耗殆尽。

本文摘自《创造好业绩的捷径》

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