员工的定位(4)

    五、走出误区

    1. 全员营销不等于“人人都是营销员”

    全员营销首先就是让所有员工都要树立起以市场为中心、以顾客为导向的意识，并贯彻到电信服务的每个环节中，从而提高整体的服务质量，做到使顾客满意、使顾客成为忠诚用户，并且把这种以市场为中心、以顾客为导向的意识落实到具体的工作中，对自己的产品、价格、渠道、促销以及需求、成本、便利、服务等可控因素进行互相配合，用最佳组合去满足顾客的各项需求。而不是简单地追求每个员工都冲到市场第一线以争取用户量为直接目标；为每个员工制定任务目标，通过任务是否完成与个人的奖金直接挂钩的方式去驱动员工努力地完成任务。

    2. 调整和重构全员营销模式

    树立全员营销意识就是企业的每个员工都要围绕着为客户服务这个中心、以最佳的内部要素组合去满足用户的各种需求，每个员工都要具有为用户服务的市场意识。例如，营销部门发展的客户，其他部门都要积极地去配合营销部门，以客户的需求为出发点；而不是拖后腿，导致这条客户链因为某个环节的问题而脱节。在这个意义上，全员营销和以客户为中心是统一起来的。全员营销就是所有部门的所有员工都要具有市场意识，客户就是市场，以提供高质量的客户服务为己任。

    改进全员营销策略就是要吸收现有全员营销方式的一些合理成分，非营销部门的员工适度地参与营销活动（如在新产品新业务的开展推广时期），合理运用企业内部的所有员工资源投入业务发展过程之中。对全员营销模式运用正确与否的关键就在于调动员工的“度”，非营销部门的员工不是每个人、每个时期都必须投入到营销队伍中来的，如核心的技术研发、运维人员。此外，调动非营销部门员工参与营销工作要注意尊重员工的意愿，避免硬性分派，而要通过不同的激励制度去唤起员工的主动性和积极性。

    3. 解放员工的“业绩”束缚

    有的企业对一线员工也设定了发展客户的业绩指标。例如，营业厅的服务人员，不仅要完成本职工作，还要开拓客户。类似这样的业绩指标对于服务窗口的员工而言是沉重的负担和巨大的束缚，对于提高服务窗口的服务质量没有丝毫帮助，反而会给企业带来难以承受的副作用。我们认为，对于一线员工的业绩指标考核应该换一种方式来进行，那就是把为服务人员制定具体的业务指标转化为提高服务人员的主动营销意识。

    六、案例

    广东佳欣电讯公司（以下简称佳欣）是一家手机代理商。手机代理是国内竞争最为激烈的行业。不仅有众多手机品牌集中在这一市场上，而且即便是同一个品牌，在某一区域，其代理商也不可能是一个。例如，那些大的手机品牌，就常常是一个代理商只能代理其数款手机。像佳欣所代理的索尼爱立信，在广东省就有5家代理商。

    这样，手机代理商的竞争关系就会变得非常复杂：你不但要和其他品牌竞争，而且还要和代理同一品牌的其他代理商竞争，看谁做得最好。而手机厂商是不会理会这样的竞争是不是太残酷的，他们只看最终的销售业绩。假如某家代理商的销售达不到他们的要求，这家代理商马上就会被炒鱿鱼。

    总经理刘帆认为，全员营销文化对企业的成长至关重要。例如，在每天的晨会上，公司里的所有员工都要聚集在一起高呼口号，弄得许多人以为佳欣是一家传销公司。

    刘帆还身体力行全员营销，要求公司所有员工，包括文秘、人事、财务人员，都必须定期到一线去做销售，陪着促销员一起促销，或是到大街上派发广告。

    关于全员营销，刘帆是这样解释的：“你只有设身处地地做了这些工作，你才会真正了解那些一线人员的辛苦，也才会在实际工作中考虑到一线人员的需求，才可以真正地让他们‘感动’。”

    正是采取了这些措施，佳欣的核心店越来越多了。刘帆的观点是：销售的面一定要扩大，而点一定要抓好，这些点就是那些核心店。如今，佳欣的核心店已达到了250家，这些店都能保证全力销售佳欣代理的产品。

    从表面上看，佳欣的这些管理和营销措施都是在一些细节上下工夫的，但千万不要小瞧这些管理细节，正是这一切支撑起了佳欣的销售业绩。

    在2005年索尼爱立信经销商大会上，佳欣一举获得了包括全国销售冠军在内的三项大奖。索尼爱立信南中国区总监许立新对佳欣大加赞扬，认为佳欣团队在中国索尼爱立信最重要的南中国区市场里取得了非常突出的业绩。要知道，取得这一业绩的佳欣，其实只是个自成立至今还不到两年的公司。

本文摘自《创造好业绩的捷径》

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