《一杯沧海》债务重组第一例

    很多人认为我在西安的成功，是市场运作的成功。实际上，从某种意义上说，资本运作的成功才是成就汉斯神话的关键。而我的资本运作能力也是在西安的时候锻炼出来的。

    可能很多人不相信，“债务重组”—这个在资本运作中已经是司空见惯的名词是我在西安时提出来的，而且青啤的第一例债务重组的案例是我在西安时做的。我之所以能在到任后的第二年就把汉斯运作成功，真正的原因是我们实施的债务重组，公司的利润大部分是由于债务重组后财务费用大幅降低而形成的，企业止住了流血而造血功能尚未形成，毕竟产品市场要有一个缓慢的启动过程。

    在我刚到西安时，汉斯已经基本上处于休克的状态。公司总资产3亿元，欠债却达到了1.5亿元，当时银行的贷款利息是百分之十几。这1.5亿元的欠债就意味着每天太阳一出来，不管你做不做事，就要给银行上交5万元，一年就是1800多万元。再加上经营性的资本，我接盘的时候公司当年的亏损已达2400万元。

    在我的眼中，这巨额的债务宛如一只毒瘤，不仅每天都在不断吸食企业新增的血液和养分，而且还在不断地破坏汉斯的造血功能—如果找不到解决办法，企业负债率将以每年13%的速度上升。对于我们而言，这是靠生产经营根本无法解决的先天性疾病。

    面对如此沉重的债务包袱，又没有资金投入，我感觉困难重重。我没有想过向总部要钱，而且那时候我也把自己放在了股东的位置上来思考问题—青啤在汉斯占有的权益是55%，这意味着如果我从青啤拿来资源，每投入100元青啤就只能分享到55元，这肯定不划算。怎么办呢？我想首先是要减负。先把资金的负担减去然后才能开源，开源是抓市场，减负是减财务费用，把这两条路搞活了，其他的内部管理等方面才能慢慢调养。而资金负担这个巨瘤必须动用外科手术切除。怎么切呢？我把当时的政策都做了研究，但却发现它们和我们面临的问题都对不上号。

    无意中我在一本书上看到南美洲解决经济危机的一项措施叫“债务重组”，我就觉得这个词挺好，和我们能不能关联起来？正好有一个朋友是国家体改委企业司的处长，我就去找他交流，提出了我的想法。他听了很感兴趣，说值得研究。

    当时国家正在酝酿搞活国有企业的新举措，提出要在三年内解困国有企业，清理银行的不良资产。在这一背景下，国家体改委就把我们进行债务重组的设想写成《关于处理企业不良债务的请示报告》交给了国务院，他们却认为这是企业在逃债而没有批准。

    但我还是不甘心，我认为这是在盘活资产而不是逃债。我就问体改委还能不能想想别的办法。体改委建议，企业的不良债务就是银行的不良债权，应该写成《关于申请解决银行不良债权的请示报告》，我们赶紧把报告的内容做了调整，结果获得了批准，上级批示：值得试点。最后国家体改委确定了西安、宁波等四个城市为“债务重组”的试点。于是我们就认真地一步一步地做起来。

    青啤西安公司的债务一共涉及中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国农业发展银行四个债权单位，我们提出的方案是：银行保全本金，放弃利息，青啤西安公司分五年计划把银行本金还清。银行认为这个方案很有积极性，因为一旦企业倒闭，债权也就死掉了，银行连本带息都赔进去了。虽然青啤西安公司是从市级银行贷款，这个方案却要上报省级银行、总行，同时还要与国家体改委、经贸委协调。于是，1997年下半年，我先后三次上北京，反复与国家体改委、经贸委、人民银行总行沟通这个方案。

    到了12月28日，离元旦还差三天，我们的问题终于解决了，从那以后银行不要利息了，而公司每年只需按五年还款计划还银行本金。公司终于止住了流血，得到了喘息的机会。前一天还死气沉沉的工厂开始轻装上阵，旧貌换新颜，生产线轰轰隆隆地开起来，热气腾腾的景象使员工看到了希望，也鼓起了干劲。通过市场的拓展，企业开始造血了。我清楚地记得，好多老员工特意跑到我的办公室楼下等我下班，就为了跟我说一句“多亏了你啊，汉斯有希望了！我们一定好好干！”朴实的语言令我非常感动，也使我更加下定决心要彻底一搏，救活企业，激活汉斯，让员工过上幸福的日子。

    经过债务重组后，企业终于可以轻装上阵，焕发青春了。汉斯不到五年就还完了所有历史贷款。2001年我离开西安的时候，公司不仅还掉了所有的贷款，而且年实现利润近亿元，此时它已经有实力收购陕西的其他啤酒厂了。

    我们这种通过资本运作成功清除企业不良资产的做法，在中国企业兼并史上尚属首例。青啤西安公司也因此被国家体改委、人民银行总行列为“全国处理银行不良资产试点单位”中最成功的典型，亚太银行也将青啤西安公司作为债务重组的典型案例加以推广。在国务院体改办、体制改革研究会召集的中国企业改革1999年年会上，专门安排我代表青啤西安公司作了关于企业债务重组的专题发言。

    因为我1997年把2400万元的亏损变成了214万元盈利的业绩，彭总找到我，说老金咱们就收购了西安和扬州两家企业，你当年就把西安弄好了，要不扬州也由你来管吧？我一想，那么远怎么管啊？我就跟彭总说，这个企业的业绩其实是靠财务成本运作出来的，实际上在经营方面仍然亏损一千多万元，离真正走上良性运转还需要一段时间，这个时候如果我两头都管，两头的精力都分散了，两个企业都会搞不好。我坚持没去，后来有人说“你要去了也可能是一个好结果”，但我说也可能两个企业都垮掉，我不是万能的。

    从1996年到2001年，我在西安待了整整5年。其中，既有率领西北大汉驰骋疆场、英勇善战的豪迈，也有常人所未能体会的心酸。我记得，有一年的中秋节，我正赶上患重感冒发烧，同事们都抢着要求留下来照顾我、陪伴我，但我深知，这些平日里一门心思全扑在工作上的好部下，团圆节应该回家和亲人团聚，为了工作，他们都欠家人的。我就忍着病痛，强装笑脸，把同事们都“撵”走了。晚上，我一个人在房间里打着点滴，吃了一大把消炎退烧药，和衣躺在床上，饭也没吃。我心里还惦记着千里之外远在青岛的父母和妻女，我就打电话给我父母，询问爱人和孩子有没有回家陪同父母过节，老人说，她们都回来了，正和我们一起吃团圆饭呢，又问我吃饭没有，我赶紧说，同事们正在会餐呢，很热闹，放心吧。挂上电话，看着空荡荡的房子，一股心酸涌上心头，我蒙上被子任由眼泪抛洒下来。平日里，我以硬汉的风格展现在世人面前，但极少有人知道我的内心也有伤感和心酸，也有柔弱的一面。告别家人在外打拼，对父母难以尽孝，对妻女难以尽责，但是，好男儿就应该志在四方。虽然我在西安留下了数不尽的汗水和苦水，但是泪水和汗水却化作了我一定要成功的决心。这5年是我一生都难忘的经历。正是这5年，才使我在后来有能力、有机会担当青啤公司总裁，领导青啤新百年的征程。后来我才知道，我在西安的时候，领导层就曾经考察过我，并将我作为后备干部。青岛市委书记、分管工业的副市长、组织部长都亲自到西安考察过我，但我还一直以为他们是陪我们董事长来检查工作的。

    现在回过头来看，其实当时公司把我放到西安去，某种程度上是把一个有争议的人物拿去做实验，并没有抱多大的期望，而只是把西安公司死马当成活马医。也就是说，既然我比较能折腾，那就让我去一个分公司折腾吧。这反倒给了我一个可以施展拳脚的宽松的环境。

本文摘自《我与青岛啤酒》

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　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。