《一杯沧海》上市、收购、扩张

从20世纪90年代中期开始的十多年时间里，啤酒行业上演了一幕幕令人惊心动魄的并购案，而我们青啤公司被称做这场跨世纪并购潮的始作俑者。

在我2001年7月担任青啤总经理前，我的前任彭作义总经理在近5年的时间中，率领青啤南征北战，从青岛本土杀向全国17个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的四十多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合，一时间啤酒市场血雨腥风，彭总也被媒体冠以“横刀立马彭大将军”的雅号。

这个阶段青啤的纵横捭阖在外界看起来非常威风，其实，这一切并非青啤所愿。我们可以从1993年的这个分水岭开始看。

回顾青啤的一百年发展历程，不难发现在这跌宕起伏的一百年间有一个明显的分水岭，那就是1993年企业的股份制改造。这个分水岭把青啤的历史一分为二，之前是“旧青啤”，是计划经济的宠儿，之后是“新青啤”，是市场经济的新生儿。这10年的发展，为今天青岛啤酒实施“做强做大”的战略奠定了坚实的基础。

在我的眼里，“旧青啤”更多地显示出自然状态，在历史的长河中顺流而下，随遇而安，幸运的成分居多，主动去改变运行轨迹的时候很少；而在“新青啤”阶段则不同，它在不断变化的环境中审时度势，抓住机遇，直面挑战。

1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是我们主动要求去做的，因为青啤还处于对市场懵懂无知的阶段。但国家将我们列入“全国首批9家规范化股份制试点”的国有企业之列，我们在这样的安排下实施了全面的股份制改造。

当年6月，新设立的青岛啤酒股份有限公司分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约16亿人民币的资金。但在青岛啤酒看来，实现上市最重要的不是解决了企业发展所需的资金，而是使它踏上了一个有助于形成有效法人治理结构的平台，使后来数次的脱胎换骨成为可能。从青岛啤酒当时的股权结构来看，它以投资主体多元化、股权相互制衡为目标进行设置，上市后的公司总股本为9亿股，其中国有股为39982万股，占44.42%，H股为34685万股，占38.54%，法人股占5.93%，A股流通股占11.11%。2001年2月公司增发了1亿股A股，总股本达到10亿股，国有股比重下降到39.98%，外资股占34.69%，法人股降为5.33%，而A股流通股则升至20%。这样既实现了公司投资结构的多元化和国际化，又在保证国有股相对控股地位的同时，避免了一股独大所带来的种种弊端。

遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥股份制公司的优势，直到20世纪90年代中期，改革开放的脚步已经全面推进到了市场经济时期，青啤还依然难以卸下“计划经济”的包袱，直到1996年，青啤竟然还没有自己的销售公司。那时的青啤跌下了自豪已久的中国“啤老大”宝座，在产销量上屈居燕京和珠江之后。

现在我们回顾当初的股份制改造，觉得那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。我们知道资本市场的水能解渴，同时也知道那里的水是很深的。上市后青啤感到失去自由，想怎样做就怎样做的习惯已经逐渐被打破，随之带来的是严格的监管、严谨的法人治理结构和严厉的责任追究制度。青啤开始真正体会到做对了无人表扬，做错了有人追究的痛苦。这种方式慢慢地克制了青啤的随心所欲，约束出了好习惯。从客观上讲，它为青啤依法经营、规范运作奠定了好基础，使青啤在市场经济的大风大浪中避免了被淘汰的命运。

但实际上，除了这种外部约束，青啤公司的内功还是很薄弱的。我们苦于找不到合适的管理办法，只知道竞争的痛苦，却看不到竞争的幸福，因为我们根本就没有能够直接参与竞争的销售队伍。也就是说青啤只有造酒的本事，没有卖酒的本领。现在看来这是多么幼稚可笑，可在当时青岛啤酒确实是这样的。

股份制给青啤在资本市场上圈来了十几个亿的资金，但是钱圈来了，我们却不知道怎样用，只好放在银行生利息，从1993年到1996年青啤的利润实际上根本不是经营利润，而是银行存款带来的利息。投资者不高兴了，找上门来质询青啤，把钱存入银行生息全世界人都会干，何必找你们干？青啤被逼出手买了扬州、汉斯两个厂，却如同买了两条休克鱼，买来之后无法下手，不知该如何整合。但是如果短时间内不能激活休克鱼，那么，休克鱼就会成为死鱼。

1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，青岛市大洋食品集团董事长兼总经理彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代真正拉?了序幕。

1998年亚洲金融危机爆发后，海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，青啤管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制订了一个以名牌带动为先导，通过“高起点发展、低成本扩张”为主导，实施资产重组的“大名牌发展战略”。

当时的青岛啤酒一方面通过同日本朝日啤酒的合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，引进国外先进技术生产瓶装纯生啤酒，既成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，又通过推出符合国际消费潮流的纯生啤酒而抓住了高端消费市场；另一方面，青啤也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥了青啤的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行史无前例的大规模整合。

同时，青啤也进行了大手笔的资本运作。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，开始进行了大规模、快速的收购兼并，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。青啤购并的企业中包括了上海嘉士伯、北京五星和广东强力等知名的啤酒企业。在激烈的市场竞争中，青岛啤酒获得了长足的发展，由一个位居青岛的地方性的企业一举发展成一个全国性的大型企业集团，在全国17个省市拥有了48家啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性生产布局。

这样的运作为青啤的持续发展打下了基础，但是因为没有重视在资本运营和整合两方面双管齐下，我们也面临着巨大的风险。青啤当时盲目地相信“青岛啤酒”品牌是灵丹妙药，品牌一到，任何企业就会立刻起死回生。可是几年下来，休克鱼还是休克鱼，看不到一点生命的迹象。收购的时候青啤算了一笔账，买死鱼比买活鱼便宜，以为有了工厂就有了市场，只从价格上计算收购成本，而忽略了价值和整合成本。随着后续的扩张，青啤尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是学会赚钱。但怎样赚钱那时我们还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。

本文摘自《我与青岛啤酒》

　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。