《一杯沧海》从“做大做强”

    从“做大做强”到“做强做大”

    “请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错？”直到今天，仍然有许多记者直截了当地问我，彭总所进行的大规模收购兼并是对还是错，尤其是在我提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。

    “做大做强”是彭总发起的以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步地扩张，迅速从一家地方性企业成长为全国性大型企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，“做大”的最终目的是为了“做强”。

    我上任时，青啤已经被笼罩在粗放型扩张带来的失控风险下。要知道，并购只是完成了20%的工作，并购能否成功要看后面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。我临危受命出任总经理后，下决心踩住扩张的刹车，2002年，一向激进的青啤开始变得风平浪静：1996年到2001年，青啤曾疾风骤雨般并购了47家啤酒企业，扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的纪录；而2002年全年我们才并购了两家。与此同时，青啤的战略口号也从“做大做强”调整为“做强做大”，虽然只是文字顺序的些微调整，但却极好地表达了我在深思熟虑后做出的由“外部扩张”向“内部整合”的重大战略转型。从那以后，青啤开始了长达５年多“痛并快乐着”的整合之旅。

    当时，很多干部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对“大”和“强”的内涵理解不透。于是我逢会必讲，并在年度方针里专门做了详细的诠释。我认为，“大”与“强”的含义其根本不同点在于，2001年前的“做大做强”，做“大”的是生产规模，做“强”的是规模优势；2001年以后的“做强做大”，做“大”的是市场，做“强”的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。“做大做强”和“做强做大”，是一套完整的战略运作体系，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的一对孪生兄弟，缺一不可，我们只是根据企业发展中的不同阶段而采取有侧重性的选择。在不同的历史时期，企业需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。

    之所以说它正确，一是因为解决了当时青啤所面临的“品牌大、规模小”的主要矛盾；二是当时行业整合已经是大势所趋，身为行业领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源、提高行业盈利水平产生了深远影响。

    之所以说它审慎，一是确定了“以啤酒生产为主业”的大原则；二是提出了“扩张四原则”，包括市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量有保证等；三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，由总部派驻总工程师和财务总监。青啤在兼并收购的过程中也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三错是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来我们要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜，光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了一笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。

    我在上任后立即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连看都没看就关了它。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经回天无力，没必要再去花钱医治了。

    经过几年的结构调整和系统整合后，大部分子公司表现出良好的发展趋势。

    青岛啤酒近年来仍坚持“有条件的做大、无条件的做强”的原则，以内涵式增长为主线，重点关注运营能力和盈利水平的提高。尽管部分子公司仍存在亏损，但这是大规模并购整合后所必然面临的问题，从整体上看，公司的发展态势是积极稳健和健康向上的。尽管国际巨头以及国内竞争对手的扩张对青啤的发展构成了很大压力，但我们将始终坚持以提高运营能力促进增长的基本态度。

    我上任后，虽然企业的经营策略由“做大做强”调整为“做强做大”，开始全力整合，但青啤并没有停止资本运作的步伐。参股南宁万泰、结盟AB、进军台湾等重大资本运作和企业扩张行动，都在青啤新百年的发展中占据了重要的地位。

    整合和扩张相当于公?成长的两条腿，缺一不可。在青啤公司近10年发展壮大的过程中，资本运作堪称其中浓墨重彩的一部分，可以说，没有资本运作，就没有青啤今天的规模和地位。而青啤通过实施“低成本扩张”战略，不仅壮大了自身规模，也救活了一大批国有企业。这些企业多数为亏损或濒临倒闭的国有企业，在并购之后，青啤公司通过向他们注入青啤文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些并购企业大多已步入正轨，实现扭亏为盈，走上了健康发展之路。

    我经常强调，两条腿走路的节奏是—“稍息、立正、齐步走”，企业收购整合的节奏是—“整合、规范、一致性”。一个企业再大，其资源也是有限的。在资源的运作下，规模可以在短期内放大几倍，但其能力无法在短期内被迅速复制，这样就会出现能力和资源不匹配的状况。如同一把小伞，伞面很大，但支撑没有变大。因此，“稍息、立正”就是为了把扩大规模的速度放缓，强化能力，这样，才能大踏步前进。

    为了配合做强战略，我对市场营销体系做了较多的调研和分析，提出整合营销要先从规划市场做起，要改变在全国遍撒“芝麻盐”的市场经营做法。

    我很爱下棋，我推崇的下棋战略是：步步为营，决胜千里。受此启发，我提出了一个市场布局上的“点—线—片”原则：“点”主要设在经济高速发展区，每一个点都要基于战略性的考虑而设；“线”就是沿海一线；“片”就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点—线—片连接，形成全国市场一张网，全面构筑起市场优势。当然，在这个实践过程中，不管是青啤还是我本人的资本运营能力都得到了很大的提升，比较有代表性的是南宁万泰和厦门银城的案例。可以说，从西安汉斯到万泰和银城，我们在用整合与扩张两条腿走路时越来越成熟了。

    西安汉斯的资本运作是我们初试锋芒，成功进行收购兼并的尝试，而仅用9600万元就拿到了南宁万泰8个多亿的资产经营权，由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，则是我所提出的“以市场控制工厂”理论的一次实践，实现了用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。

    后来，我们委托第三方收购厦门银城公司，则是为了避免与竞争对手的正面交锋会导致拍卖价格被过分抬高，第三方收购能使青啤的并购行动更具灵活性和隐蔽性，并且便于利用第三方在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。从实际操作效果来看，这种策略非常成功。

本文摘自《我与青岛啤酒》

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　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。