《一杯沧海》市场运营支撑资本整合(2)

    到了2004年初，由于几家外部啤酒厂家的进入，西北市场的竞争更激烈，已经呈现出“山雨欲来风满楼”的态势。在又一场激烈竞争即将开始的时候，汉斯和宝鸡的联合在市场格局中显得更加举足轻重。由于汉斯啤酒只是租借宝鸡公司资产，2004年11月，原宝鸡公司面向社会公开处置其债权资产。一旦该债权被竞争对手收购，宝鸡啤酒的资产将由收购方控制，届时汉斯与宝鸡的租赁关系也将被解除，这样西北市场的竞争将大大加剧，我们在西北的利润将受到很大的威胁。因此，汉斯积极地参与宝鸡啤酒的债权重组。2005年重组工作完成，我们牢牢地把握住了宝鸡。在竞争走向竞合的道路上，汉斯最大限度地规避了购买债权的偿还风险和今后的经营风险，确保了青啤在西北地区的强势地位，兼顾了目前利益和长远战略利益，对我们在陕西乃至西北地区的发展具有重要意义。

    2005年9月初，青岛啤酒在西北和华北的九家生产基地携手组建青岛啤酒西安汉斯集团有限公司，这支西北和华北的联合舰队形成了年产一百多万千升的生产规模，销售网络遍及11个省和地区，在西北地区销量和市场占有率位居第一，成为西北啤酒市场的主导品牌。根据“2004中国最有价值品牌研究报告”显示，汉斯啤酒品牌价值为16.48亿元，入选了全国最有价值品牌。

    9月底，汉斯集团决定在榆林投资1.6亿元建设年产啤酒10万千升规模的青岛啤酒榆林公司。这是我们巩固青啤汉斯在中西部市场强势地位的重要战略部署，依照该部署，以西安公司为中心，东有渭南公司，西有宝鸡公司，南有汉中公司，北有榆林公司的钢铁十字架构正式形成。汉斯集团组建后，以高度市场化运作和品牌管理为宗旨，整合资源、发挥规模优势，提升竞争能力。

    我在西安创建的资产重组与资本运作的模式，为濒临倒闭的企业找到了解药。我们实施并购时，先考虑收购之后的整合，制定了品质、品牌、销售、市场“战略四统一”的原则，实际上，管理收购的企业就是今天一体化运营模式的雏形。汉斯基本上实现了并购一个成功一个，当年到手，当年盈利，这也和“四统一”的整合原则有很大关系。收购对行业来说是整合，对企业自身来说是扩张，整合的目的就是把一麻袋土豆聚合成一个大土豆，融合为一个整体。这个观点，直到我坐镇青啤之后，依然是整合并购企业的法宝。

    我们在把汉斯这条“休克鱼”激活以后，并没有把其他所有的鱼都吃掉。我们留了一个对手没有收购，我们把它戏称为“宠物对手”。手下不解地问我，再把这一个收购了我们不就垄断了吗，市场不就由我们说了算吗？我说那是理想状态，垄断的确会带来高额利润，但是一旦实现垄断，别人就会来建厂分享我们的利润，这是第一。第二，你垄断的时候，就是你享受的时候，你就不会再觉得刺激，就会逐渐失去竞争力，所以一定要留一个竞争对手，好让你时刻保持警惕性。

    后来果然又陆续有新的品牌加入竞争，西安公司跟我说，别人来和我们抢市场了，我们的市场遇到困难了。我说正好，他不来我还担心，他来了我们才能被激活，这就是一个竞争理念的问题。

    我一直认为，消灭所有的对手并不是明智之举。我们在竞争当中当然要追求垄断，但是市场是永远不可能被垄断的。因为有垄断就会有垄断利润，别人就会来分享。竞争不是战争，竞争是以自身发展为目的，战争则是以消灭对方为目的。把有质量的竞争对手当做伙伴，与他们同台竞技，这样才能共同进步。身边留着对手，可以防止自己打盹、睡觉；当然也要警惕对手从猫变成老虎。

本文摘自《我与青岛啤酒》

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　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。