《一杯沧海》AB的影子总裁

    2004年春。

    美国密苏里州圣路易斯市的AB公司总部的会议室里，正在紧张进行着有关公司区域市场发展战略的高层会议。此时，几十双眼睛紧盯着大屏幕上的一百多组数字—该区域目前的市场容量、未来十年的市场容量、不同消费群体的比例、未来可能变化的比例、本区域同类企业的状况及发展趋向、现在和未来的竞争指数、政府目前的产业导向和未来的产业导向变化预测、货币政策、自然成长率等等—这些数字是进行战略决策时的重要依托。

    看到这么翔实的数字以及用软件处理后的指数指标，我感到非常震撼。我当时正以总裁的身份坐在这间AB总部的办公室里，但是我的身份不是青啤总裁，而是美国AB公司的“影子总裁”。

    “影子总裁”是青啤与AB公司合作后的重要交流内容之一，双方总裁都要到对方公司中当半个月的“影子总裁”，与对方公司的总裁如影随形，以感受对方的工作和决策方式，互相取长补短。用我们熟悉的语言来解释，我在AB全球总裁帕特里克•斯托克身边担任“影子总裁”的半个月时间里，是“挂职锻炼”，挂职却并不行权，不是用嘴和手下命令签字，而是用眼睛和耳朵在做总裁—全天候观察AB公司总裁处理公务的行为方式，参加AB公司各种各样的会议，亲身去体会如何运作一个国际大公司，作为一个跨国公司的总裁应该如何想、如何做、如何管理。

    同时和我到美国AB进行“挂职锻炼”的还有一批从青啤挑选出来的中高层干部，对他们的要求一是懂管理，二是会外语，这项培训至今已经进行了多批。我要求他们在培训之后必须写一份深入的工作报告，美方也会针对他们的表现给予一个综合评价。当“影子总裁”的第一天，我就发现国际公司的总裁工作流程和国内总裁有很大的不同，虽然做的决定可能更重大，涉及金额的数量可能更大，但是看起来，他的工作好像更有条理、更简单。

    每天9点钟，他们上班第一件事，首先是打开电脑看股票，对比昨天和今天的变化，AB全球总裁帕特里克•斯托克告诉我，这是在了解投资者的想法。随后是接到来自各部门和重要机构的各类分析报告，迅速地进行浏览。然后是按照“管理时钟”①主持和参加计划会议，以及按照日程表安排进行一些工作约见和拜访。

    在AB，所有的战略决策都用数字说话，没有“大约”、“大概”等模棱两可的词，可信度非常高。在做战略决策时，由于拥有非常翔实的数字，他们有足够的底气做长远的战略投资。而我们相比之下就显得粗放多了，原因是我们没有数据积累或者掌握的数据凌乱不全，没有一套完整的信息收集、处理和共享的管理体系，对竞争对手、市场、消费者仍缺乏详尽、准确的了解，不足以支撑决策；同时公司内部的信息阻隔也比较大。我们很多部门仍然是口号多、理念多，怎么干、谁来干等强调得少。

    美国公司的总裁只负责研究战略，日常的事情都有专人去做，他们的工作制度化、流程化很强，而中国总裁每天签字的时间都会占用很大一部分工作时间。同时，由于中国市场经济机制还不规范，法制尚不完善，企业的突发事件比美国企业要多得多，因此，中国企业的老总们很多时间都在处理突发性的问题。

    我的一个深切体会是，企业的市场化程度越高，计划性反而应该越强。以前中国人的观念里，总以为市场化的程度越高，灵活度就越大，因为环境变化越快。实际上这是不对的。中国企业拍脑袋决策的东西太多了，今天要见一见谁，明天要和谁谈一谈，今天临时开一个会，明天又临时开一个会，临时性的东西太多，随意性太强。所以国内很多公司的老板，每天被突如其来的事情弄得焦头烂额，措手不及；企业的抗风险能力也低得多。从AB回来之后，我对时间管理的要求提高了很多，加强了计划性。市场经济并不是只讲究灵活性，并不是说市场有变化就不能提前规划，其实市场的变化在一定程度上是可以预测到的，某个时间可能会出现什么挑战，都是可以提前做功课的。大型企业抗风险的能力强，不仅仅因为资金、资源、人才等更强大，而且是因为有危机管理系统，那相当于企业的天气预报系统。

    还有一个方面也给了我比较大的震动，那就是直面问题，绝对不绕弯子，绝对不扯皮，是谁的责任就是谁的，职责划分非常清晰。职责清晰就会讲究效率，优化流程从而做到各司其职、执行到位、深挖细节。我把这些先进的意识带回来后，特别重视流程的建设。实际上，我们企业出现的问题有些是因为流程无序影响效率，有些是因为流程上很多地方不透明而影响了效率，还有些流程是基于部门权力而设计，根本与大局无关。所以，管理系统的建设，首先要明确职责，在明确职责的基础上优化流程。

    AB给我留下的深刻印象还有，执行人员几乎都能将公司理念完全执行到位，每个人都能很好地完成自己的工作，每个岗位的员工都是具体领域的专家；他们非常关注细节。他们说“一英寸的宽度，一英里的深度”，意思是必须深挖细节。和他们比起来，我们在对于细节的关注上差距很大。

    当然，AB公司不是凭空做到这一点的，他们是以先进的组织架构为支撑的。AB公司的各种运营管理按价值链管理分割到每个职能部门，每个职能部门都匹配相应的资源，公司的分工细化形成了具有协调性的经营管理能力。他们掌控的是整条价值链，而我们掌控的则仅仅是几个环节。比如说所有经销商的产品销售预测、所有工厂的生产计划分配、所有工厂与经销商的库存管理、所有产品配送到所有经销商仓库的物流过程等全是物流与分销部门的事，这个部门要保证在正确的时间安排正确的工厂生产正确的产品，在正确的时间发送正确的产品到正确的经销商仓库，前提是公司实现零库存管理。这种深度职能专业分工、职能直线管理到底的组织架构，保证了AB公司总部具有强大的集中管理能力，能够充分发挥作为大脑神经中枢作为策划中心的功能。譬如，AB公司总部的员工有数千人，他们承担着小到与一家地方电视台谈判广告时段和价格、为全国所有零售终端的POP招贴设计统一模板等等细致入微的工作。这种深入细节的工作能力，建立在公司分工高度明晰的基础上，所有细节必须明确到部门和员工头上，一件事情最终由一个人负责，一个人只需完成自己分内的事。否则即使扎入八英里深，公司也将面临经营环节中断的问题。

    当然，跨国公司也不是什么都好，他们也有劣势。规范有余、灵活不足就是他们的劣势，他们完全是在程序上完成一些事情。大企业如果太刻板了，就会产生大企业病。企业需要在规范的基础上灵活，在灵活的基础上规范。当然，灵活应该是一种在法律许可范围内的灵活，灵活度绝对不能超过法律的限制。

    虽然在AB公司当“影子总裁”只有半个月时间，但是收获很多，我觉得此行收获最多的不是商业技巧，而是很多先进的管理理念。我深深地体会到了与跨国公司的差距，青啤要想真正成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司，还有许多内功要练，所以，我们必须只争朝夕。

本文摘自《我与青岛啤酒》

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　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。