《一杯沧海》把国际化目标抬高

把国际化目标抬高

有一个说法，看一个男人是不是“真男人”，一是看他喜不喜欢喝啤酒，二是看他喜不喜欢看足球。作为一个极具竞争性的体育赛事，四年一度的世界杯是我尤其爱看的。世界杯的时候，所有的城市都将沸腾，每个露天啤酒摊上都摆放着电视，大家喝着啤酒，吃着烧烤，大声地为自己喜爱的球队呐喊。

我和大家一样，非常喜欢足球。不过，作为一个资深球迷，我更喜欢看比赛中各个球队的不同风格的展现。这些球队如同我们的企业一样，各有风格，各有自己的核心竞争力。比如巴西队，有五次在世界杯上夺冠的纪录，是一个技术型团队，它的特点是有众多明星，后卫坚不可摧，中锋、中场经验丰富，罗纳尔多和罗纳尔迪尼奥的双罗配合，简直达到了一种将默契升华到艺术的境界，所向披靡，攻击力非常强。那么巴西队的特点是什么呢？这就体现了在用人方面，他们总会将合适的人放在合适的位置上面。

我觉得现阶段的青啤更像德国队。德国队是力量型的、注重团队配合的球队。它也是老牌强队，在世界杯上经历过辉煌，也遭遇过失败，但是2006年世界杯上的德国队教练克林斯曼把转型和变革应用到了球队中去，目前这个球队的转型非常鲜明。它不但传承了德国队传统、顽强的作风、坚定的意志和完美的团队组合，更重要的是通过变革和转型，大胆地启用年轻人。在2006年世界杯上德国队出现了一颗新星—克劳泽，他非常年轻，而德国队的队长巴拉克技术全面、发挥稳定，是中场核心，整个团队的配合因他们的出现也变得更加完美。

其实，世界杯已经是一个世界性的品牌，是全球眼球经济的一个代表，是全球经济在一块不大的竞技场上演绎着的竞争和角逐。据说，全球有几百亿人次通过电视来观看2006年世界杯，这个数字比2002年世界杯增加了10%，世界杯对全球经济的增长拉动了0.1%，使德国的经济增长率提升0.6%。这才是真正的世界品牌。

为什么世界杯这样的一个赛事能成就一个全球的品牌？为什么这样一个品牌能在全球的价值网上产生出这么大的价值量？这是我在看世界杯的时候经常考虑的问题。

我认为世界杯这个品牌所以成功，是因为它是在一条产业链上演绎的，是作为一个产业来运作的，而这个产业是在国际化标准和国际化游戏规则下运作的。无论是国际足联的官员还是教练、运动员和球迷，人人都知道它的规则，它的球场有多大面积，在场上竞技过程中，球员犯了什么错误，应该得到什么样的惩罚；什么样的犯规要亮黄牌，哪种恶性竞争达到什么程度要亮红牌，什么样的违规要提出警告，什么样的违规要罚一个定位球，或者一个点球，它的纪律和约束制度已经成为了大家的习惯和共识。

就像激烈的足球比赛一样，中国的企业也会面临对抗性的竞争。加入WTO后，中国企业的保护网就已经在逐步撤销了。我们要提高自由搏击的能力，而且这种自由搏击要建立在对国际游戏规则的尊重上。如果参加世界杯的球队在竞争过程中不尊重世界杯的规则，就要受到惩罚，甚至被取消比赛资格。而实际上WTO对于企业而言就是一种国际游戏规则。我心中的青啤就应该是能够在国际化的游戏规则之下发挥自己核心竞争力的团队。而我的荣幸就是能成为这个团队的教练。

因此，2005年，在中欧国际工商学院，面对企业界的同行，我专门选定了一个演讲题目：把国际化的目标抬高。其中讲到，每一个公司都想把自己的事业做强做大，使其最终成为一个国际化集团。然而，事实上99%的企业都在国际化的进程中不幸夭折。为什么在同样的环境下走同样的路，最终能实现这个梦想的公司却寥寥无几？

我们总结出了国际化公司必备的十大要素：视野国际化、人才国际化、标准国际化、资本国际化、管理国际化、制造国际化、品牌国际化、营销网络国际化、市场国际化、物流国际化。我们看那些真正的跨国集团，不仅有很高的品牌知名度和影响力，而且其各项经济指标、产值、销售额等等也都非常可观。可是，对于他们用什么方法，如何成就国际化，他们的内涵是什么，我们中国企业其实了解得很少。

企业要想开展国际化经营，就必须参与国际经济循环，成为世界产业链的一部分。青啤在一定的市场空间“做大”、“做强”后，必然会谋求在更大空间内的运作，吸收更大规模的资本，整合更优质的资本“活化剂”，实现更大规模的增值。这是资本增值和运动的属性，它将形成资本的扩张冲动，从而构成青啤国际化发展的本质原因和原动力。

出口产品是青啤国际化的起点，随着青啤的发展，青啤的资本运作空间会逐渐从国内扩展到国外，进而扩展到全球。在这个过程中，国际化的经营会越来越多，形式会越来越丰富，比如到国外去投资办厂，建立跨国公司，充分利用国外资源和生产要素，从资本经营?高度营运国际资本，提高青啤的国际市场竞争力。

我们通过对世界著名国际化大公司的分析，将国际化分为四个阶段，即国际化萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段、国际化高级阶段。同时，我们从品牌状况、市场地位、运营管理水平、战略规划方式等方面对国际化不同阶段的特征进行区分，不同阶段对应着企业相应的特征。我们发现，国际化不是一蹴而就的，国际化要走很长的一段路。

在国际化萌芽阶段向准国际化阶段迈进的过程中，企业是身在国内、强在国内；在由准国际化阶段向国际化初级阶段迈进的过程中，企业是身在国内、强在国际；而在国际化初级阶段向高级阶段迈进的过程中，企业已经达到了身在国际、强在国际。

青啤的国际化要分四步走，一步一步分解，一步一步实现，否则目标仅仅是个口号。

我认为，青啤现在处于准国际化的阶段。目前我们要做的主要是将竞争的要素国际化，不论是人才、决策机制还是其他方面，在转型之前我们需要知道国际标准到底是什么样的。随着我们对国际化的认识由浅到深，我们的国际化之路由远到近，每一个阶段性的目标逐步完成，我们就能走上通往梦想的坚实道路。相对于最终的灯塔，每一阶段都是航标。就像一个高难度的动作，只有通过慢镜头将它分解，并且清楚地了解每一个分解动作要做多长时间，要做成什么样，将它们逐个做完美了，才能最终完成整个动作。青啤的国际化愿景既是文化意义上的，又是战略意义上的。

我们要想实现真正的国际化，必须要具备国际化大视野，从全球资源配置的角度考虑公司的经营管理问题，要使我们的经营理念、管理水平、运营能力达到国际一流水平，这意味着要按照国际化规则管理公司。我们要提高公司综合实力，使之与国际大公司相媲美，就应该拥有国际化的人才，实现人力资源的全球化配置；我们的资本运营就应该实现国际化，在全球范围内投资和融资。我们的管理、技术和产品标准就应该国际化，实现与国际标准的全面接轨。除此以外，我们还应做到管理手段国际化、制造国际化、品牌国际化、营销网络国际化、市场国际化、物流国际化。在国内市场国际化、国际市场国内化的今天，当外国啤酒大鳄涌进中国，市场竞争分外激烈的时候，只有主动走国际化道路，努力成为国际化的大公司，才能在未来的竞争中占据一席之地。如今，我越发觉得，国际化视野、国际化胸怀和开放的组织形态是更重要的国际化元素。

我特别敬佩海尔、联想、华为等这些企业在国际化道路上的探索和举措。我敬佩他们的视野和胸怀，这些企业敢于在国际化的竞争中率先参赛，冒着可能成为国际化先烈的巨大风险，他们的勇气值得我尊敬；同时我更敬佩张瑞敏、柳传志、任正非等领导者的胸怀，他们的国际化举动不仅是为了自己的企业而做，而且是代表中国企业勇于跳入国际化海洋去搏击。无论他们成功与否，这些宝贵的经验都将对中国企业的国际化做出重大的贡献。

本文摘自《我与青岛啤酒》

　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。