《一杯沧海》AB与哈啤的“情人关系”

AB与哈啤的“情人关系”

西方人对婚姻有些很有趣的比喻，说第一年是纸婚，比喻最初的结合薄如纸，要小心保护；而第二年是布婚，加厚一点，尚须磨炼！

就在2004年，我们和AB的婚姻遭遇了布婚的挑战，一起经历了一次磨合的过程。

2004年6月3日，全球第二大啤酒集团SABMiller（简称SAB）宣布放弃收购哈尔滨啤酒股份有限公司（简称哈啤）。哈啤接受SAB最大竞争对手、全球第一大啤酒集团AB于两天前发出的每股5.58港元的要约收购建议。几经周折，AB公司斥资7亿多美元，将中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒迎娶回家。

青啤与AB的合作由此进入新的阶段。

大家可能还记得，2002我们与AB联盟的时候，签订了一份《战略性投资协议》，该协议的三点核心内容为：第一，青岛市政府控股大股东的地位不变；第二，继续使用青啤自有的经营网络，保持青岛啤酒品牌；第三，双方合作是排他性的，即除非得到青啤同意，否则AB在国内只能与青啤合作。这对AB在国内寻找其他合作者进行了限制。青啤与AB就好像是结婚一样，双方绑在了一起，共同进退，而婚姻是不允许有第三者介入的。

对于哈啤的争夺战，青啤一直没有出场，但是不意味着我不关心那场战斗，甚至可以说，我比其他人都要更关注那场决定中国啤酒业东北版图的收购案。

成立于1994年的中企基金曾经是哈啤的第一大股东，2002年6月，哈啤终于在港上市，2003年6月中企基金将所持股份全部转让给SAB。而SAB在收购战中妥协之后，外界普遍认为，在这场收购中青啤是唯一的失落者：AB找到了其在中国的新代言人，SAB和哈啤的众多股东悉数套现获利。要知道，AB公司是以相当高的市盈率要约收购了哈啤。

当时，SAB拥有华润雪花49%的股份。哈啤的中方一直有退出的意向，一旦他们退出，150万千升规模的企业将被华润控制，那么华润的产能会超过青啤。而由青啤出面去兼并哈啤，对手会怎么想？事实上，青啤也曾有意向性地接触过，但是当地政府希望引进外资。

然而，哈啤原来的中方管理层和SAB有一些情况，这就给了AB一个机会。AB与青啤进行了沟通。我心里进行了权衡，最后决定，还是坚持“一夫一妻制”，但是短期内允许AB有一个“情人”。因为如果不让AB将哈啤收购过来，它就将被华润和SAB等对手归入麾下。而AB将哈啤收购之后，我们还能通过补充协议进行约束，将来，还会回到我们排他性的战略框架协议中来。

如果关心此次事件的人仔细思忖，就会发现一切似乎并非看到的那般简单。对于AB来说，其实本没有什么动机用天价收购哈啤。自从AB进入中国以来，仅在武汉设有一个酿酒厂，专门生产百威啤酒，除此之外，再也没有收购或者建立过其他酿酒厂。这是因为，虽然近几年中国啤酒行业进行了一系列的整合，但是整个行业的集中度仍然非常低，前三大厂商只占据了30%左右的市场。遍地的地方性小酒厂所带来的过度竞争，极大地拉低了整个行业的盈利水平。作为行业的全球领先者，AB没有必要再为了市场占有率而争得头破血流，也不需要以到处收购扩大产能的方式走低端路线，大打价格战，而使得自己与这些企业的利润一起被摊薄。

当然，AB也不可能是为了短期利益，每股5.58港元的要约收购价高出哈啤当时的市价，多出的资金是哈啤年利润的好几倍。另外，AB在收购完哈啤后的半年时间内，从未更换过哈啤的管理人员，也没有过多干预哈啤的管理。

面对五十多亿人民币的天价交易，我也一度觉得不明白，为什么最后的价格会比建新厂还贵？未来这些钱怎么赚回来？将来如果AB同意青啤收购哈啤，那么青啤要用什么价格来收购？

直到这项交易操作完成一年半之后，2006年我去到美国的时候，才真正地弄明白了AB为什么宁愿花天价也坚决地要拿到哈啤。我们只有站在全球化的大背景前，从具体的得失中抽离，才能更准确地判断AB的意图，AB与SAB这场哈啤收购中两大巨头的形象才真正清晰起来。

原因在于青啤和AB共同的老对手—来自南非的SAB和美国第二大的啤酒公司Miller于2002年进行了联合，而AB在美国市场的占有率已经超过了50%。受美国反托拉斯法的限制，AB在美国本土上不能再兼并企业，只能通过自身的成长使市场占有率进一步地提高。但是，这个法律对于美国海外的企业没有约束力，所以来自南非的SAB与Miller的结合对AB造成了市场打击。所以，发生在中国的哈啤收购案，是来自全球市场的蝴蝶效应所致。从国际视角看，哈啤只是棋盘上排兵布阵的棋子，但仅仅看局部只会觉得迷惑。

当时，我一直对日后青啤如何吸收哈啤感到压力很大。因为青啤整个的总资产才100多亿，净资产才50多亿。青啤?50亿能创造500万千升产能，难道我们会用50亿再去买一个产能只有150万千升的啤酒企业吗？这显然不合理。

但是，站在AB的全局看，就会算出，AB在中国市场上并没有吃亏。AB当时4.68元购买的青啤股票已经涨了10倍了。当时花了15亿，但是到今天却赚了几倍，即使购买哈啤花费了50亿，它在中国市场还是赚了。我们中国企业做事情往往没有系统思维，只有点状思维，就是这个项目能赚多少或者会赔多少，而从AB身上，我们学到的经验是，要看它在整个中国的战略布局上赚多少、赔多少。

对于SAB来说，在中国市场追赶AB也是它最务实的目标。资本运作无疑是最快捷的方式，而恰恰华润啤酒的两大股东SAB与华润都是个中高手。SAB在全球拥有很多品牌，而AB只有十几个，很多品牌都是通过兼并收购而来。与之联手的华润创业乃华润集团旗下五大上市公司之一，华润集团是驻港最大的中资企业—2007年总资产达2400亿港元，营业额1100亿港元，员工总数达30万人。1993年底，华润创业通过收购沈阳雪花啤酒公司进入啤酒行业，1994年与SAB合作，成立华润创业啤酒有限公司，2004年更名为“华润雪花啤酒（中国）有限公司”，从此开始了长达十多年的并购扩张。到2007年底，华润雪花啤酒公司掌控的啤酒厂将近60个。

当然，业内人士普遍认为，对于青啤与AB联盟来说，哈啤当然也不会仅仅成为对抗SAB与华润啤酒的一个筹码，更为关键的是AB如何利用哈啤这块资源，帮助青啤进军东北市场，进而坐稳中国市场老大的位置。无论怎样，作为世界和中国啤酒行业的领军企业，青啤和AB这对战略合作伙伴处于对弈的一方，而SAB和华润啤酒处于对弈的另一方，未来究竟将展开怎样精彩的棋局，作为能有幸执子的一方，我也对未来市场上的种种变化感到神往。

本文摘自《我与青岛啤酒》

　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。